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績效管理基礎富士康企業集團CSD人資胡家德2003第一章企業戰略與績效管理績效管理的定義績效管理是指通過設定組織目標,運用一系列的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握的過程,包括長期績效管理和短期績效管理。長期績效管理主要通過戰略規划系統來完成;短期績效管理主要通過經營計划與經營檢討、工作總結完成。戰略規划經營目標與計划經營檢討績效監控與檢查年度診斷執行對年度目標與對關鍵行動進行認同前景﹑任務﹑價值和側重點3年至5年目標和戰略年度目標和几個關鍵行動總重點•客戶滿意度•員工激勵和滿意度•市場份額•財務結果讓整個公司參與進來績效戰略與績效管理模式•1、企業戰略目標的達成狀況有賴于企業績效管理的水平；•2、戰略規划是企業長期績效要求的描述,為企業持續發展指明了方向；•3、經營目標與計划是指企業以年度或更小的時間單位,確定經營成果的期望及行動方案；•4、績效監控是企業績效管理與考核的關鍵；•5、績效考核是績效管理的核心,是對經營結果與成效的評介,通過它企業了解經營目標的達成情況,找出實際與戰略要求之間的差距。績效管理的環節經營管理目標與計划戰略規划戰略規划績效考核績效監控考核結果用于分配和激勵KPI指標對企業戰略實現的作用•1、KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀況,通過對KPI指標體系的全面監控,實時了解企業經營管理狀況,并及時進行經營檢討,發現經營管理中的問題和短板；•2、常規KPI指標與改進KPI指標,反映的是戰略與計划的關系；•3、管理要項是反映企業和部門內部管理狀況的指標,是對關鍵績效指標的補充。經營目標﹑績效計划與各類ＫＰＩ指標之間的關系經營計划和績效目標績效指標公司績效計划部門績效計划員工績效計划公司績效計划部門績效計划員工績效計划ＫＰＩ指標行為指標ＫＰＩ指標管理要項ＫＰＩ指標管理要項常規ＫＰＩ指標改進ＫＰＩ指標績效管理的基本流程企業戰略集團目標確定目標設定部門經營檢討部門目標確定績效管理部門目標分解個人考核指標確定個人目標確定考核溝通反饋考核雙方溝通確認績效輔導過程行為標准第二章KPI指標與企業績效改進系統1企業案例:某軟件公司戰略規划評價項目財務客戶產品技朮員工隊伍策略目標收入的增長與收入結構的改善取得客戶對公司和產品的認同完善產品質量,促進產品的更新換代掌握最新軟件技朮,開發電力軟件自有技朮人才隊伍的形成與穩定及人才素質的提高KPI指標銷售額利潤投資回報率新客戶銷售增長率省外市場銷售比率新產品銷售比率新技朮收益員工流失率員工滿意度2經營目標與KPI指標•年度計划要反映企業中期戰略規划的要求(戰略性KPI指標);•經營目標還必須反映年度經營檢討中發現的重大問題與短板的解決方案,提出改進KPI指標;•企業的績效改進計划一般要從改善人力資源狀況入手,通過提高員工的任職能力,調動員工的積極性。問題分析表策略與成功關鍵KPI指標部門KPI指標部門KPI指標部門提高經營安全度•資產負債比率•速動比率財務部•貨款回收率•成品周轉率市場部•原料周轉率•備品周轉率生產部降低產品成本管理•采購價格指數采購部•生產效率•原料耗損率生產部•設計損失率技朮部加強質量管理•交貨一次合格率采購部•成品一次合格率生產部•設計錯誤再發生率技朮部擴大市場份額•銷售增長率•市場占有率•品牌認識度市場部提高客戶服務水平•投訴處理率•客戶回訪率市場部•內部服務滿意度各部門3KPI指標監控是做好績效管理的關鍵企業案例1某企業績效監控指標類別一級指標二級指標資產運營狀況流動資產周轉率;平均庫存占用資金應收帳款周轉率;不良資產比率;固定資產周轉率;庫存周轉率.員工員工流動率;員工任職資格達標率;員工滿意度;員工任職資格晉升率;勞動生產率;勞動生產率增長率某企業三類指標框架業務直接相關財務指標業務連帶財務指標外部客戶滿意度內部客戶滿意度員工數量管理員工素質管理客戶指標財務指標員工管理業務系統職種員工的創新性員工的態度員工的能力4KPI指標責任的落實是績效管理的核心企業的經營管理目標與計划通過層層分解落實到人,并形成對員工個人考核的業績評價標准。再通過階段性績效監控與直接上級主管的觀察記錄與督導,且對照員工階段性績效成果,堅持公正、公平的原則,對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價,從而分清每一位員工對企業的價值貢獻程度。績效考核中的角色定位公司高層公司戰略目標、經營計划、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專員考核制度的細化(考核部門特色)各級HR和管理者績效標准的建立(落實到每個職位)各級管理者及員工績效管理的實施(計划、交流、觀察、評價、輔導、溝通)考核內容要求與構成考核內容是績效管理的重點與靈魂,是防止績效考核流于形式的關鍵。考核內容要反映企業的戰略目標、成功的關鍵因素、要反映企業經營檢討后的改進重點。考核內容是企業、部門及個人工作計划關鍵部分的體現。通過考核內容要檢查企業、部門及個人工作計划的達成情況。企業的考核內容由常規KPI指標、改進KPI指標和行為指標三部分組成。常規KPI指標常規KPI指標是指反映達成企業戰略目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業績指標。一般情況下,納入對企業或部門考核的常規指標為3個~5個,由上級組織確定;對領導層和高中層管理者考核的常規KPI指標可以與其負責的企業或部門一致。其他員工個人考核的常規KPI指標由其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及被考核者的崗位職責確定。改進KPI指標改進KPI指標是指通過各級管理者對企業或部門的經營管理檢討,從眾多經營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業或部門、個人業績的重點或關鍵點而確定的指標。企業或部門的改進KPI指標由其上級單位或直接主管召開經營管理檢討會確定;個人改進KPI指標由其直接主管確定。行為指標行為指標由納入考核的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標准組成,是為改進KPI指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。考核內容確定的步騶•所有考核者在確定考核內容時都要依據企業戰略目標和階段性經營計划;•在確定考核中的常規KPI指標時,必須考慮常規KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功關鍵因素改善狀況,以及當年經營計划或工作計划的關鍵點;•在確定改進KPI指標時,必須進行經營檢討,找出經營管理中或工作中的主要問題和“短板”,明確解決問題的重點和關鍵點;•在確定行為指標時,要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些,然后在行為模塊中找出有問題的行為要項,轉化為行為指標納入考核。將績效考核標准合同化業績合同是中層以上管理人員與上級就實現的工作/業績訂立的正式書面協議,它定義公司各管理曾的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定,確定各主要考察內容的權重,參照歷史業績及未來策略重點,設定業績應達標准,參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲。業績合同的作用•激勵集體業績。明確公司中每個部門如何創造價值,將資源集中從事最具潛力的業務,提高公司內部管理透明度,對業績進行監督和及時反饋;•明確個人責任。制定明確的目標和評估方法,并根據考核結果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業績負責的做法制度化,建立有效的激勵機制,促使管理者改變行為,使他們的利益與企業的利益相一致。考核分類表類型適用范圍考核特征考核方式考核周期中高層管理者企業二級部門經理以上人員、專業企業一級部門經理以上人員以任職資格為基礎,基于策略目標實現的KPI指標考核KPI指標考核述職報告半年中基層員工各職類業務或專業人員、基層管理人員基于KPI指標落實的工作職責考核KPI指標考核行為考核季度作業員技工、輔助工等基于計划完成的每日評比工作任務完成/態度考核月度考核者與被考核者•企業中高層管理者可實行述職與評議會的考核方式。•中基層員工和作業層員工可實行兩級考核的體制。績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者,明確管理責任,并進行持續的溝通,溝通要有目的性,不是為了溝通而溝通。溝通的內容包括:考核結果和行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程,并確定新的績效目標改善重點,促使員工發展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程。績效反饋在績效反饋階段,考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果找出差距,明確下階段績效目標和改進目標,主管需要:•綜合收集到的考核信息,公正、客觀地評價員工;•經過充分准備后,就考核結果向員工面對面反饋,內容包括肯定成績、指出不足及改進措施,共同制定下一步目標/計划等;•避免肯定成績少,指出不足及改進多,對員工激勵不夠;•避免單向溝通多,員工正式表達意見機會少,主管不對員工感受負責;•避免溝通時說服員工接受考核多,真正解決問題少;•平時針對工作評價的正式溝通少,溝通時感到突兀。申訴各類考核結束后,被考核者有權了解自己的考核結果,考核者有向被考核者通知和說明結果的義務。被考核者如對考核結果存有異議,應首先通過溝通方式解決。解決不了時,有權向二次考核者申述;如果被考核者對二次考核者的考核結果仍有異議,可以向人力資源部門提出申訴。述職報告填寫要件•KPI指標完成情況•日常工作完成情況•工作成績(列出最主要的三項成績/三項不足)•市場數據及競爭對手比較/業務環境及最佳基准比較•核心競爭力提升的策略與措施考核等級•優•甲•乙•丙•丁績效考核結果的運用•工資分配•獎金分配•員工晉升•職位置換•培訓教育•激活沉澱•個人發展