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CHRP注册人力资源管理师培训绩效管理主讲：May主办单位：中国人力资源开发研究会承办单位：企业发展与绩效管理完整绩效管理系统的特点绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是企业价值分配基础绩效管理体系与企业价值链的关系绩效评估与绩效管理的区别绩效与绩效管理为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建设、有效沟通等。李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２００１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？绩效与绩效管理案例案例M公司是一家以销售为主的公司，为了在华中地区赢得一席之地，公司在武汉设立了销售分公司，与此同时派遣素有销售冠军的N君担任分公司的经理。N君上任伊始，深感责任重大，于是身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，他时常把最难啃的客户留给自己，并且经常向手下的几十名兄弟传授经验，然而很不幸的是，由于今年夏天华中地区遭受了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。尽管他和几十名兄弟齐心合力，费尽千辛万苦还是没能完成销售任务，可其他分公司全是超额完成任务。大家今年的奖金算是泡汤了。什么是绩效?员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和产出。什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。又到了财政年度的年末，A公司除了要做会计结算工作外，经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评估工作。小李直接管理着10名员工，因此他又将忙于和这些员工面谈和填表等工作。好在对于绩效管理工作也是轻车熟路了，于是他通过内部办公系统给每位员工发送了份评价表。待他们填完后，他就表中内容同每人谈上15分钟，然后签上名。OK！问题总算解决了，纸面上的工作准时完成了，人事部门也很满意，每个人又回到“现实工作”中去。然而，小李和其他经理交到人力资源部门的报表都被放进了文件夹里，并且很可能被遗忘掉。小李和他的员工们在下一次年终业绩评价表演之前也不会再看它们一眼，因此员工们私下里对这个过程的认为是“浪费时间”。绩效管理与绩效评估的区别案例绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效评估绩效管理•上对下的评估•员工参与并反馈的工作改进讨论•只关注工作目标•关注工作目标和员工技能发展两个方面•单一的考核•通过持续反馈后的结果认定•上级对下级的考核•绩效伙伴•工作验收，只关注目标完成与否，秋后算帐，经理人是判官•关注为什么完成或未完成，评估者和被评估者双赢•只关注结果•既关注结果，也关注引发结果的工作过程辅导，是建立在工作辅导、工作论断基础上的评估•人事管理程序•业绩管理程序•关注过去，关注已经完成的工作•更关注将来，关注工作中的问题解决与绩效改善•只用于奖惩或人事任免•重点是绩效改进计划与员工发展•一年一次或季度、月度评估•不仅有一年一次或季度、月度评估，还有与目标和评估相关的工作辅导。绩效管理与绩效评估的主要区别企业经营价值链企业经营价值链经营客户经营人才企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利润优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质绩效管理体系与企业价值链的关系价值创造创造价值的要素定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素•依据战略要求对价值贡献排序价值评价评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价体系•以任职资格标准为核心得职业化行为评价体系•以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系•以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系•以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系价值分配分配机制与形式•多种价值分配形式：机会职权、工资、股权、学习等•分享报酬体系的建立两金工程（金手铐与金饭碗）•报酬的内在结构与差异•富有竞争力的报酬水平确定•核心是组织权利与经济利益分享（价值实现与价值增值）企业的价值链管理是人力资源的一个核心，包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。绩效管理是企业价值分配基础计划反馈沟通员工主管反馈沟通辅导反馈求助员工主管反馈指导检查反馈说明员工主管反馈纠正报酬反馈改进员工主管反馈鼓励全过程沟通绩效管理是一个持续沟通的过程•用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能对此有清醒的认识。•让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的活动中起什么样的作用。•事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。•支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对员工进行指导。•形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距：这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。•认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。•赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。完整的绩效管理系统的特点绩效评估结果的运用绩效评估结果反馈与面谈绩效评估绩效辅导绩效计划绩效管理循环绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约）绩效计划是管理者和员工之间的事情。绩效管理的起点－绩效计划如何制定绩效目标绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压力的传递过程。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，共同完成企业的战略目标。•绩效目标的来源（员工绩效目标的来源）•绩效目标的类型•绩效目标衡量标准的设定•绩效目标的设定方法•绩效目标的设定程序某企业负责人提出这样一个问题，他们企业每年年末由各部门提出下一年度部门目标报公司审核，审核通过后就与各部门签订责任书，到年底的时候，根据责任书兑现奖金。但每到年底，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体绩效却不是很好。原因何在？案例设定绩效目标的基本模型由下而上汇总业绩由上而下分解目标公司总目标分公司/事业部目标个人目标分公司/事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标A公司运用以战略目标为导向的绩效管理系统制定公司及部门绩效目标公司目标分解图公司销售增长人均创利成本控制市场部销售额增长贷款回收市场系统人均毛利直接销售费用降低合同错误率降低放弃的工程服务费用研发部新产品销售额老产品毛利额人均产品毛利因产品质量发生费用器件复用率世界级企业来源于“公司的战略目标或部门目标的层层分解”。来源于岗位职责。绩效目标的来源员工绩效目标的来源企业长期战略目标企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标员工个人工作计划员工绩效目标员工绩效目标的来源绩效目标的类型绩效目标类型定义举例目标型大多可以用数量来衡量的结果指标•2003年底，在预算范围内市场份额提高20%。•2003年客户满意度达到90%。标准型在完成目标的过程中行为必须达到某一标准•2003年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传、推广、让每一位员工都清楚。•按照市场部门的要求，在销售过程中落实产品宣传计划。绩效目标衡量标准的设定对于绩效目标的衡量标准，可从以下四个角度来考虑数量成本·产品的数量·处理零件的数量·接听电话的数量·销售额/利润·拜访客户的次数·支出费用的数额·实际费用和预算质量时间·合格品的数量·错误比率·投诉数量·期限可测量的目标练习质量数量成本时限1、准确地处理所有抵押申请的时间不得超过自收据上标明日期后72小时2、到年末杜绝所有浪费3、6个月内再次协商所有运输合同4、限制每月单元数量判定绩效目标是否符合有效，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。通常要求标准的设定首先必须符合SMART原则：S(Specific)具体的——目标是否具体？M(Measurable)可衡量的——目标是否可以衡量？A(Attainable)可达到的——目标能否达成？R(Relevant)相关的——目标与工作是否紧密相连？T(Time-bound)有时限的——目标有无明确的时间要求？另外，对于难以量化的软性目标，需要掌握另外一种判断标准——我们在目标实现后应该能够看见的行为。制定绩效衡量标准时，要区分基本标准与卓越标准职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全的将乘客载至目的地遵守交通规则随时保持车辆良好的性能与卫生状况不装载与目的地无关的乘客和货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高乘客选择率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求分析维持长期稳定的客户群由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。绩效目标的设定方法目标的设定方法一般分为：传统目标设定方法。参与性的目标设定方法。传统目标设定方法传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单项传递过程公司目标一级部门的业务重点二级部门的业务重点及岗位绩效目标基层员工的岗位绩效目标传统的目标设定过程我们需要改进公司的绩效我希望看到利润的显著增长增加利润，不管用什么方法不必担心质量只管快干参与性的目标设定方法由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。管理者不是用目标来控制下属，而是用它们来激励下属。员工个人目标与部门目标之间的关系：公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上是相互连接在一起的；在员工具体设置目标时，不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。绩效目标的设定程序企业制定经营重点，并以KPI或经营计划的形式发布；部门制定部门目标并将任务分解到员工；员工依据部门目标分解的个人任务，制定工作计划；员工与主管人员就工作计划进行沟通并达成一致，形成绩效目标。绩效辅导绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段的主要工作有：持续不断的绩效沟通数据的收集和记录绩效辅导持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在