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1第九讲绩效管理2一份来自对美国1320名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理——难3分享、点评绩效考核的感受难点：学员分享4主要内容1.透视绩效管理2.为什么绩效管理？3.谁来进行工作绩效评价？4.评估什么—建立评价指标体系；5.工作绩效评价方法6.绩效评价的步骤7.考评周期8.工作绩效评价中可能出现的问题及解决办法9.工作绩效评价面谈10.绩效考核系统的评价标准51、透视绩效管理？绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程。6绩效管理与绩效考评Š绩效考评是定期考察和评价个人或组织工作业绩的一种正式制度。Š是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。Š注意：„是直线管理人员必须参加的众多的人力资源活动之一。7绩效管理循环绩效诊断与辅导绩效评价绩效计划绩效沟通绩效管理8绩效管理系统的构成组织绩效部门绩效岗位绩效考核内容企业整体绩效各部门/项目的绩效具体岗位的绩效被考核者高级管理层部门/项目负责人各个岗位考核者决策层高级管理层部门/项目负责人9绩效管理的重要性-美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,90010成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。11绩效管理的应用现状许多经理并不喜欢绩效管理，许多员工害怕绩效管理许多人认为绩效管理是走过场将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多122、Why?Š不是为了：„秋后算账„分出高下长短„。。。。。。13保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人能力、绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理目的14绩效考评的应用Š参见：图9－2；图9－3工资调整培训发展职务升迁绩效工资工作指导人岗匹配人员评价管理沟通······153、谁来进行工作绩效评价？间接上司被考评者下级内/外客户同事上司16以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核民主管理委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核委员会绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果人力资源部被考核部门、被考核个人被考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价考核者考核机构以及权限17人力资源经理在绩效评价中的作用1.政策制定者和参谋的角色。2.培训管理人员，以提高工作绩效评价效果。3.监督本组织的工作绩效评价体系的运行，使其正常运行并符合公司战略和法律。4.收集评价信息，整理、保存评价资料5.改进企业的绩效评价系统不落后于时代。18考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供19讨论：360度考评Š您赞成360度考评吗？Š赞成，理由：Š不赞成，为什么？Š准备：204、评估什么—建立评价指标体系Š能力考核：Š态度考核：Š业绩考核：Š战略性绩效管理21学员活动Š分析给出的评价表存在什么问题？Š例图9-4(图9-5、图9-6)Š硬指标问题在哪里？22问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求问题：•只能报告上期发生的情况，不能告诉经营者怎样改善业绩。•新产品的开发•雇员技能•顾客的忠诚程度•流程的效率等•对这些因素进行可靠的财务评估是困难的。这种困难使这些资产很可能永远无法在企业的资产负债表中获得承认。但是，正是这些资产和能力，对在今天及以后竞争激烈的环境中获得成功至关重要。23问题：单一的财务指标事后评价，无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（BalancedScorecard）,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。24平衡计分法使经理们从多个方面来考查企业：人力资源管理指标顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）问题：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求25BSC—内容Š财务指标：财务报表Š顾客导向经营绩效指标：„市场占有率„客户满意度、忠诚度„客户流失率„客户数量增加度、„品牌价值26BSC—内容（续）Š人力资源管理指标：„生产率：产能/人„人工费用率：效益/人员费用„员工流失率：„考评合格率：„……27BSC—内容（续）Š企业内部流程绩效衡量指标（效率、信息失真）：例如：„员工的建议„客户的投诉„请假Š学习、创新和发展绩效指标。„面对变化的环境的应变能力：竞争对手、政策、客户/市场—学习型组织28平衡计分卡汇总表现金流现金流生存生存各分部的季度销售增长率和经营收入各分部的季度销售增长率和经营收入成功成功市场份额和权益报酬率市场份额和权益报酬率繁荣繁荣新产品销售所占百分比新产品销售所占百分比新产品新产品按时交货率（由顾客评定）按时交货率（由顾客评定）供货反应灵敏供货反应灵敏重要顾客的购买份额重要顾客的购买份额优先供货商优先供货商财务角度顾客角度循环周期的成本报酬率循环周期的成本报酬率制造水平制造水平工程效率工程效率设计能力设计能力相对于计划的实际引入进度相对于计划的实际引入进度新产品引入新产品引入内部业务角度开发新一代产品所需时间开发新一代产品所需时间技术领先技术领先产品成熟过程所需时间产品成熟过程所需时间制造学习制造学习占销售额？%产品所占百分比占销售额？%产品所占百分比产品重心产品重心创新与学习角度29企业生命周期与业绩评价指标体系企业发展阶段特征对各类业绩评价指标的关注程度财务顾客内部创新HR概念期产品和服务构思弱弱中强中弱中强中中强强中强中强强强强中强中强中企业规划期基础建设、员工培训、市场调研、财务经营计划、销售协议企业创业期基础建设、产品和服务升级成长期收入增长、成本控制、资本投资、员工成长稳定期获得并保持顾客、关注经营效率和财务绩效衰退期关注经营效率和成本降低企业生命周期与业绩评价指标体系强强强强中强30关键绩效指标设计——总流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重31关键绩效指标设计——愿景澄清到2003年12月，XX公司公司将成为一家在国内同行业具有高品牌知名度的、对市场环境适应性强、运作高效的一流服务型企业。企业运作效率达到同行业国内领先和国际平均水平。主导产品在国内市场具有引导力和强劲竞争力，客户群和细分市场相对稳定。与合作伙伴建立高效、持久和共同发展的战略合作关系。形成以技术创新和管理创新为核心的创新氛围、机制和能力，拥有一支具备创新意识和能力的员工团队。以服务市场的观念、价值观和行为准则为主要内容的企业文化深入人心。32关键绩效指标设计——愿景澄清ŠXX公司的核心愿景目标可以概括为：以内部运作效率为基础、强调持续创新、强调服务于社会，最终达成企业的市场目标Š在核心愿景目标相对清晰的前提下，XX公司所设定的公司级绩效目标应反映自身的发展愿景，即绩效目标的设计须体现并服务、保障自身愿景目标的实现333.1关键绩效指标设计——确定关键业务能力关键业务能力财务目标ƒ经营成果ƒ费用控制发展提升ƒ员工满意度ƒ技术储备ƒ人员储备客户目标ƒ客户满意度内部运作ƒ研发能力ƒ生产能力ƒ销售能力绩效指标ƒ外部客户满意度ƒ内部客户满意度ƒ员工满意度ƒ经营成果ƒ营业额ƒ销售量ƒ费用控制ƒ费用ƒ成本ƒ研发能力ƒ新产品/工艺开发ƒ技术改进ƒ技术支持ƒ生产能力ƒ进度控制ƒ质量控制ƒ物料供应ƒ劳动生产率ƒ销售能力ƒ销售预测ƒ营销推广ƒ售前售后服务ƒ支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心34关键绩效指标设计——确定责任承担者供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果Š公司总目标各部门内部满意度客户满意度市场占有率指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标35设定评价标准（尺度）Š指标体系确立之后，还需要设定评价标准（尺度）。Š指标，解决“评价什么”的问题；Š标准指的是在各个指标上，分别应该达到什么样的水平，解决被评价者怎样做，做多少的问题。36获得KPI的方法（一）Š例如：IBM的PBC37IBM的PBC—个人业务承诺计划ŠPBC（PersonnelBusinessCommitment）„十到二十个项目„这些项目从客观上都是可以达成共识的„承诺的任务量与岗位、薪酬基数相关。„互动的过程„员工和直属经理共同商讨，多次修改„一年期的军令状38PBC的WETŠPBC的WET：zWIN-达到目标（前提）zEXECUTIVE-执行能力zTEAM39PBC的WETWIN-达到目标ET40获得KPI的方法（二）Š鱼骨图（Fish-bone）分析法Š头脑风暴（brain-storm)法41鱼骨图分析法确认可能导致问题(后果)产生的所有原因方法：图例：9－7Š构造鱼骨图的方法*5M--Man,Machine,Method,Measurement,Mothernature(environment)(5M:人、机、法、材、环)Š鱼骨图的通用性42学员练习学会鱼骨图分析法：企业的价值请列出您们本企业的下列绩效指标：1.财务指标：销售额，纯利润；2.顾客导向经营绩效指标：市场占有率；顾客满意度；3.人力资源管理指标：4.企业内部管理流程绩效衡量指标：员工建议的答复率、答复时间、采纳情况；5.学习、创新和发展能力绩效指标：43练习（续）Š顾客导向经营绩效指标：市场占有率Š见资料9－8，提高市场占有率的影响因素：44头脑风暴（brain-storm)法Š见资料：9－9头脑风暴法Š过程：1.风暴z一个特定问题z不忽视任何微弱的声音z不评价/批评任何建议2.整理3.评价45头脑风暴法练习：用头脑风暴法找出：顾客导向经营绩效指标：市场占有率46练习头脑风暴和鱼骨图分析法分析：市场占有率（续）：Š例如12%提高到18%，请给出相应的量化指标。Š将刚才给出的个人