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绩效管理人力资源部2019年9月15日21.为什么需要绩效管理2.绩效管理是什么3.绩效管理的重点4.绩效管理的误区5.xxxx公司的绩效管理体系6.问题答疑目录3为什么需要绩效管理？4人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：1.由于蒙在鼓里而带来的担心2.对可能带来的批评或惩罚感到焦虑3.害怕自己的弱点被暴露出来5评估者的焦虑：1.认为这件事情没有意义2.担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？6为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效7为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？1.便于把组织目标传递给员工2.能够向员工说明期望值和衡量标准3.便于对团队状况作出及时的反映和调整8为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？1.员工有更高层次的需要2.员工希望得到公正、公开地评估3.员工希望了解自己的优劣，提升竞争力9绩效管理是什么？10绩效考核＝绩效管理？11绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。绩效考核是：管理过程的局部环节和手段；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；事后的评价。12绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环13绩效管理流程1.绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始1.绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间141.绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时1.绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时绩效管理流程15绩效管理中的重点16如何制定计划？为什么要做计划？制定计划的依据制定计划的程序制定计划的步骤17为什么要做计划1.通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能2.确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现3.计划是考核的起点和基础4.计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径19制定计划的依据公司愿景部门目标岗位职责上期绩效计划绩效改进计划个人工作指向个人工作愿望个人技能特征工作计划201.S=Specific确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解2.M=Measurable可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制3.A=Accordant达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致1.R=Realistic现实：在个人的控制和能力范围之内2.T=Timely时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序—应遵循的原则21讨论并分析以下目标是否合乎标准1、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度22按轻重缓急顺序衡量的标准评估/反馈1.在XX月完成XX项目运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年完成销售目标的情况运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于上年度流失率为3.5%竞争对手1-2%，人力今年3%资本指数高于去年水平案例分析23计划制定练习24制定计划的步骤—Step1组织目标分析1.公司/本部门目前的整体工作目标是什么？2.本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？3.本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？25制定计划的步骤—Step2岗位职责分析1.以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务2.本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？26制定计划的步骤—Step3目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？1.设定的目标应与部门的目标保持一致2.对常规性任务和阶段性任务进行区分3.常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标4.列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）5.任务应当是明确、具体的6.管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务7.使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望27制定计划的步骤—Step4任务衡量标准确定1.客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准2.衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上投诉称赞反馈所需资源成本控制反应时间开始时间结束时间准确性规范性符合标准任务数产出利润支出增减满意度成本时效质量数量28制定计划的步骤—Step5重要性/权重分析需要分析哪些指标？1.对达成公司、部门目标影响程度较大2.占用员工更多的工作时间3.需要更为复杂的工作方式4.需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现29制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表1.用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具任职者：部门职位：考核期：评分权重评价因素阶段性工作任务常规性工作任务个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务本考核期所特有的重要任务301.常规性工作个人所承担的部门绩效指标重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似2.阶段性工作以项目的方式运行，阶段性的工作针对的工作对象、工作方法与以往不同制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表311.变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。被考核者签字：考核者签字：变更后工作任务制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表321.工作改进计划通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。1234工作改进计划制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表33绩效管理中的重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通34计划的沟通和确认－目的1.是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节2.有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌3.计划的沟通要达成共识4.透明化管理5.规范化管理35计划的沟通和确认—沟通步骤1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等1.鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受36计划的沟通和确认—沟通步骤1.对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限1.就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源37计划的沟通和确认—沟通步骤•总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导38计划实施过程的沟通过程监控激励辅导39新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求计划实施过程的沟通－何时需要辅导？41评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）1.收集有关考核项目的绩效数据2.提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息3.事先完成与自己上级的沟通4.提前做时间计划、通知员工沟通时间5.预期可能出现的沟通困难6.戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测42评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）1.是否存在意外的绩效结果2.你如何解释这次讨论的目的？3.这次讨论要达到的目标是什么？4.你如何鼓励员工参与这次讨论？5.这次讨论，员工可能提出的问题是什么？6.那些是员工的突出优点，你如何表扬？7.那些是员工存在的问题，你怎样提出？8.对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？9.下一步的行动方案是什么？43评估结果的沟通—沟通的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.评价工作能力上的强项和有待改进的方面6.探讨改进的方案45评估结果的沟通—沟通中的技能运用1.鼓励下属的参与2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲46评估结果的沟通—沟通反馈（正面）1.正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性47评估结果的沟通—沟通反馈（负面）1.负面的反馈：具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处48评估结果的沟通—沟通反馈（要求）1.反馈要求：真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响49评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）1.反馈中可能出现的问题：下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议怎么办?50评估结果的沟通－总结1.自我反省，有无成就2.与员工共同制定业绩改进计划3.与员工设定下期工作计划51绩效管理中的误区52绩效管理中的误区1.对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分2.对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌53绩效管理中的误区1.考核结果调成正态分布2.评价标准笼统,概括3.考核结果决定绩效工资4.以强制性排队决定绩效1.考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态2.绩效考核具有合同性质,必须量化;如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标3.考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进绩效;重在整改4.绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的依据.强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具54xxxx公司的绩效体系是什么样的呢？55xxxx公司绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核的结果控制与应用绩效考核的流程绩效考核使用的工具561、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力；2、对个人、组织关键绩效目标的设定、执行、沟通、评估与反馈进行规范管理；3、使考核结果成为人力资源管理的依据。xxxx公司绩效管理的目的57xxxx公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升58xxxx公司绩效管理执行原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。59Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：部门考核个人考核2、考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员60考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次部门各部门、车间绩效考核计分卡关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核个人副总经理、总助、总监关键