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绩效管理范铁生2013年11月28日茫盲忙2内容摘要一二三四前瞻性的绩效管理工具绩效考核的意义绩效考核VS绩效管理绩效管理模型3绩效考核的意义•为什么员工的表现不尽人意？•绩效考核的好处•绩效考核的问题14为什么员工表现不尽人意？？？？5开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？6开始工作之后的原因有：•他们认为——•做这项工作对他们没有———•出现————的障碍•他们认为其他的事——•他们认为作了该做的事反而——•没做这件事却——•事情做得不好也没有———•？•？75W2H分析法8问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•结果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事总结9•科室只有一个人可以加工资,该给谁加?•A.小王年年先进,今年生小孩•B.小李最近立了大功,各方面明显有进步•C.老张经验丰富,工作踏实，为人谦和10绩效考核的好处是什么？01020311对个人的好处员工对公司和工作有了认同感、价值感；员工的技能及行为能得到反馈；员工能感受到激励；员工行为有了导向；员工有了参与设定目标的机会；员工有了阐述观点和抱怨的机会；员工有了讨论自身发展及职业规划的机会；员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标12对经理的好处能得到对管理方式的反馈；对员工绩效有更明确的评价；对改善团队计划及目标有了更准确的认识；更好地理解团队成员；更好地利用培训时间和预算；如何利用其团队成员的优势。13对公司的好处不断改进、学习；减免不良行为；让正确的人做正确的事；人才梯队计划；奖励及留住表现最好的员工。14绩效考核要点•获取对该系统的支持–管理层支持–寻求雇员投入•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统15让我们再确认---•一个中心•两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！集团人才理念：人才是最珍贵的企业资源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培养人、以人为中心，重视每一位员工的创造性，提高每位员工的责任心。16绩效考核的问题主观的主观偏差客观的主观偏差没有统一的标准没有定量标准环境的作用不容易排除自我估计过高考核流于形式考核还不如不考核17主观的主观偏差主观上有意不反映实际情况恶性报复：把好说坏官大一级压死人人怕出名猪怕壮老好人思想：把坏说好没有人愿意得罪人18客观的主观偏差动机上想客观，实际上不客观（无意识的不客观）心理学上的感觉误差晕轮效应（情人眼里出西施）定势效应（刻板印象）首因效应（先入为主）近因效应（近水楼台先得月）19那个女人是真实的还是拼图里的？20是静的还是动的？21这幅图像里有好几个黑点？22横向线条是平行的吗？23没有统一的标准•企业是一个分工协作的组织•不同的人干不同的事•绩效指标是不一样的•考核需要作横向比较•横向不好比较–多卖100万与开发出一个新产品哪个更优秀？24没有定量的标准•考核需要精确•定量指标最精确•许多部门或岗位很难找到量化指标–办公室用什么指标–人力资源管理部用什么指标–维修工用什么指标–助手们用什么指标25环境的影响•绩效是人与环境互动互交的结果–P=F（E，M）–E值很大，M较小，P也可能很大–E值很小，M很大，P也可能很小•分开如何把环境的影响与个人的努力–经济好时,傻瓜也能卖几栋房子–经济不好时,再能干的人也卖不了几栋•把环境变化奖给被考核者是不是不公平26人总是过高地估计自己•人性基本定律：高估自己，低估他人。•剑桥灰色定律：黑的说不白，白的说不黑，灰色随便说。•灰色定律的推论：相差一级可理解，相差一级以上时，一定存在问题，要么是自我感觉太好，要么考核太不合理，两者必有其一。•考核结果即使公平也不接受27一般人总是过高地估计自己28客观分布主观分布绩效频率考核流于形式•考核不兑现•考核的尺度很难把握29还不如不考核不考核没有激励作用考核做得不好有副作用30讨论1：到底要不要考核考核的作用很大考核的问题很多到底要不要考核？做得好就要考核做得不好就不要考核考核可以做好吗？31讨论2：考核可以做好吗？绩效是客观存在的绩效就发生在人们的身边理论上绩效考核是可以做好的绩效是人对人、人对环境的关系关键问题：如何使人客观实践表明–绩效考核可以做好的32对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？探讨看看杰克.韦尔奇的回答：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”探讨绩效考核VS绩效管理2•绩效考核≠绩效管理353.2从编码的角度来提升绩效考核≠绩效管理绩效考核VS绩效管理•出现于70年代；•被称为“结果趋向的评估”；•它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；•评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。•考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。36绩效管理与绩效考核的比较1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结3、绩效管理具前前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。37新时代绩效管理系统的更新传统绩效管理新时代绩效管理HR负责组织实施部门主管消极配合部门主管主导执行HR提供后勤支持38即兴式的计划目标考核系统化的MBO体系KPI管理BSC管理传统绩效管理新时代绩效管理新时代绩效管理系统的更新39主观的-考核-晋升-培训客观的-分析-事例-数据传统绩效管理新时代绩效管理新时代绩效管理系统的更新40绩效管理的改革过程及目标部门职能的明确化员工技能绩效提升学习与发展变革管理高绩效组织低绩效组织主管管理态度改变岗位责权利的更新41绩效管理体系的基础建设•组织结构的确定•部门职能的分工•业务流程的清晰•责任、权限、利益的挂钩•《岗位说明书》的建立健全•绩效考核流程的完善42绩效管理的重要理念（一）•观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。•观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。•观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。•观念四：整体绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。43不考核的员工是不会主动去做的。不理解的员工是不会主动去做的。不奖惩的员工是不会主动去做的。不单是为了检查过去，重点是未来提升。上下级是绩效伙伴的关系。重点是评估员工的工作业绩和行为。奖惩与发展二大系统同时并举。绩效管理是一个不断进行的过程。绩效管理的重要理念（一）44绩效管理模型•设立目标•绩效考核•行为表现反馈•技能评估•个人发展345两熊赛蜜---考核方法•黑熊想:–蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”–它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统–在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；–同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂–但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•棕熊想:–它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。–于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。–它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布–它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励46两熊赛蜜---考核结果•黑熊：–评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关–黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。–黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。•棕熊:–不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。–虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。47如何设定高明的目标？48绩效管理模型-设立目标设立目标行为表现反馈个人发展技能评估绩效考核49分层设定目标管理层决定总体目标管理层决定区域目标小组决定本组目标员工决定个人目标和工作职责部门经理决定部门目标50目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？SMART的含义：51设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步52目标VS标准•目标：–对要达成的结果的一个表述–更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作•标准：–是一种延续的，须一次又一次地准则–更适用于从事日常需要及重复性作业的工作53目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内””54黑人的愿望•有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看得到女人的臀部。55设立目标应注意的要点要用精确地描述性语言要保证目标说明准确要用积极的动词要点用简单且有意义的衡量标准56目标表格的应用第1列：设定目标第2列：为达到目标所做的关键活动第3列：到达目标的衡量标准第4列：利用“权重”对目标分类57绩效管理模型-绩效考核设立目标行为表现反馈个人发展技能评估绩效考核58绩效考核常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparis