搜索
绩效管理培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性1.绩效管理与人力资源管理2.绩效管理中的角色分工3.绩效管理流程第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑企业战略与人力资源使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划绩效管理与人力资源管理职位描述员工选聘人力资源开发绩效管理薪酬管理目标计划职位评估组织分析绩效管理目的推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步长远发展意义战略意义促进实现组织战略目标、提高员工工作积极性绩效管理过程中直线经理和人力资源的分工人力资源经理直线经理培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑绩效管理常用方法6,目标管理（MBO）5,行为观察量表（BOS）4,行为定位等级评价法(BARS）3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)6，目标管理（MBO）•目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。6，目标管理（MBO）---步骤税务系统目标设定个人目标±ê确定行动计划个人业绩评估¹À个人发展计划将奖金与业绩挂钩沟通与监控定期反馈职业计划年终审查结合/沟通一致的期望Íû培训6，目标管理（MBO）---举例：技术支持部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析协助销售进行谈判达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天提前15天为销售小组提供建议书结果目标6，目标管理的优点（MBO）•有利于工作行为与组织整体目标一致•实用且费用低•为控制提供明确的标准•有利于沟通•有利于更好的开发人力资源•减少工作中的冲突和紊乱•提供更好的目标评价准则•更准确地判别什么是需要解决的问题•促进人才的发展和提高•使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点（MBO）•运气？？？•不可控制因素？？？•短期行为？？？•绩效标准因雇员不同而不同培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法1.关键业绩指标（KPI）的定义和价值2.关键业绩指标分类3.关键业绩指标的选择标准第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑关键业绩指标（KPI）的定义关键业绩指标(KeyPerformanceIndex)是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分定义关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的收集与创新KPI设计的三种思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法（Benchmarking)•Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。•标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。标杆基准化的操作程序4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。5、沟通与交流。6、采取行动。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定培训议题第一部分绩效管理体系的意义和重要性第二部分绩效管理常用方法介绍第三部分关键业绩指标制定的基本方法第四部分平衡记分卡在绩效管理中的应用第五部分工作目标的设定第六部分绩效合同第七部分绩效面谈技巧第八部分答疑又称综合记分卡，是美国哈佛商学院的教授卡普兰（RobertS.Kaplan）与复兴全球战略集团总裁诺顿（DavidP.Norton）于上世纪90年代经过与在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法，该方法从四个方面关注企业绩效：客户方面、内部经营过程方面、学习与成长方面与财务方面。3、综合平衡记分卡1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如：优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度平衡记分卡问题的提出B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可做到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。传统财务不能完成这一过程的指导和评价平衡记分卡问题的提出C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。平衡记分卡问题的提出战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？目标评估指标计划财务在以客户需求为导向的今天，要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划学习与成长要想实现公司战略目标，我们将如何保持公司团队的应变能力？目标评估指标计划客户要想实现公司的战略目标，首先要明确目标市场是什么？应如何争取目标客户？目标评估指标计划平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；*鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；*凝聚组织，增加沟通。平衡记分卡的设计思想包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标平衡记分卡的设计思想成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：成果指标：毛利额驱动指标：鼓励员工特别关注毛利额，并努力于毛利额的增长，最终导致成果指标的实现。成果和驱动指标的平衡驱动因素•新产品投放数量•生产周期•客户满意度•交叉销售率结果•销售收入•单位销售费用•净利润驱动因素与结果的平衡各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率财务指标•税后利润•单位销售费用•每股收益非财务指标•员工流动率•客户满意度•新客户增长率•及时交货率财务指标与非财务指标的平衡优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标：产品质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。内部和外部指标的平衡内部环境•人员流失率•交货期•单位销售费用•存货周转率外部环境•市场占有率•客户满意率•客户保有率•经营领域内部和外部指标的平衡平衡记分卡的四个纬度财务方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产？我们必须擅长什么创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值学习性组织利润运作成本销售Financial财务客户满意Customer客户流程优化InternalManagementProcess内部管理员工建议员工士气,能力员工学习和创新平衡记分卡不同纬度间的联系指标间的相互关系财务指标客户指标内部流程指标创新与发展指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品1.1、财务效益状况指标1.2、衡量资产运营状态指标1.3、衡量偿还债务的指标1.4、衡量发展能力的指标一、财务方面一、财务方面1.5、常用其他财务指标1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利1.5.4总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数1.5.5全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值1.5.7附加价值率=附加价值/总产值成长期特点：•开发和改进新产品和服务•建设和扩大生产设施，加大生产能力；•培养和发展客户•建设销售网络•增强经营能力•消除因快速成长而带来各方面的瓶颈一、财务方面----不同阶段的指标变化成长期的企业现金流可以是负的