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中国管理培训网总目录主题:1.什么是绩效管理？2.如何建立绩效管理系统？3.高科绩效管理系统建设方案中国管理培训网第一部分什么是绩效管理一、绩效与绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容中国管理培训网一、绩效与绩效管理1.什么是绩效——绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。2.什么是绩效管理——绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。中国管理培训网绩效管理的目的——在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。4.绩效管理的特点◆就目标如何达到目标需要达成共识◆绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。◆绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。一、绩效与绩效管理请思考什么不是绩效管理?中国管理培训网绩效管理的误区◆计划式而非判断式------着重于过程而非评价------寻求对问题解决而非寻找错处------体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序------是推动性的而非威胁性◆绩效管理根本目的在于绩效的改进------改进与提高绩效水平------绩效改进的目标列入下期绩效计划中------绩效改进管理需管理者与员工双方的共同努力------绩效改进的关键是提高员工的能力与素质------绩效管理循环的过程是绩效改进的过程------绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程一、绩效与绩效管理中国管理培训网计划二、绩效管理过程1.绩效管理PDCA循环过程A改善中国管理培训网绩效管理各环节描述◆绩效管理中的计划-----制定绩效目标计划及衡量标准-----对目标计划的讨论-----确定目标计划的结果◆绩效管理的有效辅导-----随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；-----不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；-----明确并加强对实现目标的期望值；二、绩效管理过程中国管理培训网二、绩效管理过程◆绩效管理的评价-----量度:量度原则与方法-----评价:评价的标准和评价资料的来源-----反馈:反馈的形式和方法-----信息:过去的表现与业绩目标的差距,需要进行业绩改进的地方。◆绩效改善-----通过绩效评价,明确需要改善的情况,制定改善方案-----组织实施改善方案中国管理培训网三、管理绩效适用的对象1.绩效管理系统适用范围管理层全体员工普通员工通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。中国管理培训网适用对象的特点◆管理层的特点：对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。◆普通员工的特点：工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。三、管理绩效适用的对象中国管理培训网第二部分如何建立绩效管理系统一、建立绩效管理系统的条件二、关键绩效指标（KPI）三、工作目标设定四、KPI与工作目标的关系中国管理培训网一、建立绩效管理系统的条件☆绩效计划建立的支持条件职责/指标所需信息参与者A界定职位工作职责B设定工作目标C分配权重D指标检验--------A组织结构图B业务流程C工作内容D企业战略E职位工作描述--------A高层规划者B人力资源部组织C上下级员工共同参与--------中国管理培训网关键绩效指标（KPI）基本概念2.关键绩效指标的特点：二、关键绩效指标（KPI）◆来自于对公司战略目标的分解；◆关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量；◆ＫＰＩ是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映；◆ＫＰＩ是组织上下认同的。KPI（关键绩效指标）是KeyPerformanceIndicators的英文简写。关键绩效指标用于衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。中国管理培训网作为公司战略目标的分解，ＫＰＩ的制定有力推动公司战略在各单位各部门得以执行；b.ＫＰＩ为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；c.ＫＰＩ为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；d.作为关键经营活动的绩效的反映，ＫＰＩ帮助各员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；e.通过定期计算和回顾ＫＰＩ执行结果，管理人员清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、关键绩效指标（KPI）3.ＫＰＩ在组织中的意义中国管理培训网ＫＰＩ的优点根据组织的发展规划／目标计划来确定部门／个人的业绩指标；监测与业绩目标有关的运作过程；及时发现潜在问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门／个人；ＫＰＩ输出是绩效评价的基础和依据。１.把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；２.对于管理者而言，阶段性地对部门／个人的ＫＰＩ输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；３.集中测量公司所需要的行为；４.定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。二、关键绩效指标（KPI）5.确定了明晰的ＫＰＩ体系后，可以做什么?中国管理培训网设计的基本方法“鱼骨图”分析的主要步骤：确定个人/部门业务重点确定业务标准确定关键业绩指标确定那些因素与公司业务相互影响定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。判断一项业绩标准是否达到的实际因素。二、关键绩效指标（KPI）中国管理培训网指标体系建立流程二、关键绩效指标（KPI）分解企业战略目标确定各支持性业务流程目标确认各业务流程与各职能部门的联系部门级KPI指标的提取目标/流程/职能/职位目标的统一中国管理培训网体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。二、关键绩效指标（KPI）中国管理培训网在实际工作过程中，如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？1.KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标；2.绩效考核与绩效改进；3.通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性；4.评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据；5.定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现；6.考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的，绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。二、关键绩效指标（KPI）中国管理培训网三、工作目标设定1.定义：工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。2.工作目标设定的价值：（一）部分职能部门人员对工作起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量的情况下，其价值在于：1.提供了绩效用管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。中国管理培训网（二）组织基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，但更多地承担整体程序中的一部分过程,过种对过程努力很难用量化指标来衡量情况下,其价值在于:1.确保这些基层员工同样能确定下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。三、工作目标设定中国管理培训网工作目标设计的原则三、工作目标设定2.可以衡量的衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。3.相互认可上级和下属认可所设定目标。4.可实现性既有挑战性又是可实现的。5.与企业经营目标密切相关所设定的目标必须是与企业紧密相关的1.明确具体有明确具体的结果或成果中国管理培训网工作目标设定的设计流程了解发展战略及绩效计划，制定工作使命。进行职位分析，列出主要工作活动内容。归纳合并工作活动内容，确定主要工作目标。确定每项工作目标的权重。检查所设目标的一致性、明确性、认可度。三、工作目标设定中国管理培训网工作目标设定过程中的职责分配三、工作目标设定公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准审核批准考核方法。各部门人力资源部根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择；收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。中国管理培训网ＫＰＩ与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。四、ＫＰＩ与工作目标的关系共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。不同点在于：ＫＰＩ可以用公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。中国管理培训网第三部分高科绩效管理系统建设方案一、高科现状分析二、绩效计划三、绩效辅导四、绩效评估与绩效应用中国管理培训网一、高科的现状分析1.高科的现实随着世界经济的发展，高科公司也在不断的成长壮大。自公司成立以来，从单一的生产电话机，发展到现在的多元化系列产品。高科能够取得今天这样的成就，离不开公司全体同仁的共同努力。当然，高科也会存在一些现实的不足；如：a.人力资源素质普遍偏低；b.硬件设备尚未完善；c.工资水平相对偏低。请思考：如何缓解高科目前的现状？中国管理培训网二、绩效计划1.含义绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该