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2本章目录内容第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法绩效管理概述1、绩效的定义（什么是绩效？）2、绩效考评与绩效管理3、绩效管理中的角色（五种管理者）4、员工为什么需要绩效管理1、绩效的定义完成了的工作任务（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率与效果，即员工的工作过程。绩效管理是一个循环过程。它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。51）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）4、员工为什么需要绩效管理？6第一单元绩效考评的方法考核效标通常分为三类：1）特征性效标：员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标：考量员工的工作方式和工作行为。3）结果性效标：工作标准是衡量工作结果的关键。第一节绩效考评的方法与应用71、品质主导型：适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，但主观性大、操作性和效度差。2、行为主导型：适合于对管理性、事务性工作进行考评。3、效果主导型：适合于生产操作等岗位，有短期性的缺点。4、综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。与考评效标相对应，绩效考评可分为以下类型：81)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法1)关键事件法2)行为锚定等级评价法3)行为观察法4)加权选择量表法5)强迫选择法91)目标管理法2)绩效标准法3)直接指标法4)成绩记录法5）短文法6）劳动定额法结果导向型评价方法1）、图解式绩效评价量表法2）、合成考评法3）、日清日结法（OEC）4）、评价中心技术综合型考评方法日清日高管理模式是做对、做到位的基础和保障说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，化繁为简、以简驭繁的管理良方。绩效考评方法在实际应用中。可能出现以下各种偏误；分布误差-包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应；晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象；个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响：优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息-对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全都行为作出的总评价：后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录。对考评者在本考讦期内的评价所产生的作用和影响。请指出上述描述中存在的5处错误并加以改正。绩效评估十大误区晕轮效应趋中趋势心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理员工ABC得分图表分析题:某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请根据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。参考答案从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。19员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。表达的是成员要抓住任何可成功机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。请您结合本案例，回答以下问题：（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）考评等级评等标准PBC—1PBC—2PBC—3PBC—423第二节绩效考评指标体系设计适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系；不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；24绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标25一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；是自下而上根据个人以往的绩效产生；以财务指标为主，非财务指标为辅；来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；战略导向的KPI体系以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；结合财务与非财务指标；来源于组织战略目标与竞争的需要；关键绩效考评指标的设计与应用目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。A公司和B公司是两家房地产公司，A公司各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。A公司组织结明晰，权责较分明；组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之外是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯于做法又使有能力的新人难以冒出来。有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。年中考核，与工资不挂钩；实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源者领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。B公司组织结构比较混乱、落后：组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。公司没有成文的岗位职责。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。无明确的目标，缺乏科学性：很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了负面影响。对以上两家公司，采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的。1、绩效考核在整个人力资源体系中处于什么地位？为什么？（8分）2、有人说，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的不好，负作用是很多的。结合A、B两个公司的实施情况予以论述。（5分）3、为什么两家公司绩效考核结果的差异会这么大？对于完善的PAS(绩效考核系统简称PAS）而言，一般应具备以下哪些条件？（7分）1、核心地位（3分）。绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关