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绩效考核流程根据需要加以修改明确公司战略业绩衡量标准分析目前衡量标准主要利弊利用价值树，分析关键价值驱动因素找出关键的业务驱动因素提出关键绩效指标初稿了解关键绩效指标所需数据制订解决数据差距的计划确定有关关键绩效指标数据收集流程管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持关键绩效指标体系落实到日常管理中主要工作目前业绩衡量标准及其存在问题形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿所需数据可获得性解决数据差距的计划关键绩效指标数据收集流程关键绩效指标权重主要成果1.1列出目前的绩效衡量标准1.2确定关键绩效指标1.3找出数据要求1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核1.5纳入管理流程公司战略目标1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划纳入绩效考核指标体系绩效考核流程沟通模式总经理今年希望20%的利润增长,你业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“明白.我将发现实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务领导财务总监向业务部主管传达目标,并保证业务主管理解自己责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理目标和如何细分到业务部举例总经理传达目标,并细分到业务单位输出业务部基于今年目标的KPI目标KPI1´KPI2´确立绩效目标，签定绩效协议流程根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标将业绩目标层层分解到公司各层面通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识将业绩目标报告高层领导，最终审批通过绩效合同的制作公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人主要工作主要成果2.1制订具体目标2.2签订合同关键绩效指标的具体目标绩效合同的签订1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划通过绩效合同实现公司内管控总经理业务副总经理员工直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管控直接通过绩效合同(协议)管理在需要时了解细节在需要时了解细节优点通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标部门负责人公司/部门的绩效考核流程•每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部•人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组•每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定•根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评•比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评•年度讨论对经营计划的修改•年度讨论对关键绩效指标的调整主要工作主要成果3.1进行绩效考评前的准备工作3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案频度月度、半年度、年度审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核月度、半年度、年度1.制定绩效指标，确定指标权重2.确立绩效目标，签定绩效协议3.实施绩效考核，衡量绩效结果4.沟通绩效结果，制定下期计划业务部制定可行的目标交流模式业务单元领导你分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？员工财务部门领导进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导•根据可行性分析报告讨论分析目标•根据分析准备业务单元目标•在目标订立会上说明所定的目标•帮助业务领导可行性研究•检查每项分析的假设前提并与总经理讨论示意性输出理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距•根据可行性研究向业务单元领导•说明KPI的内容及其原因•为初步KPI目标准备现用根据最终完成考核目标的定稿角色总经理业务部领导财务部领导•推动业务单元并与之协商定立挑战性目标•同意完成挑战性目标所需的支持•提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑•向总经理解释挑战性目标的影响•根据理由向总经理提出质疑并协商•申请实现目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监建立策略行动计划最终成果业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元行动计划是否足以实现目标调整计划同意计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持…”行动计划包括相应的支持和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营•公司成本与收入之比•公司股权回报率人员•优秀人才保留率KPI(举例)签署:合同签署人2001年1月1日至10月31日行动计划(2001年)–总经理总经理无战略•管理的总资产•吸引的资金客户•客户人均托管资产额目标15%20%2000100295%21职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）半年（即七月，至少在开会前3天）目的供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据报告•每月公司/部门报告•每季公司/业务单元报告•个人半年业绩总结3绩效考核/监督报告绩效考核报告业务部关键业绩指标报告年度目标本季完成年度累计达成率评估股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率___业务部___季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务部本季度几个业绩指标表现良好____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为；其中指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因：业绩总结业务部季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％正式绩效会议目的：对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责参加人员：总经理，财务总监和各个业务部主管;其他财务,会计,及人事部相关人员(列席)时间：季度考核：十二~十四小时年度考核：两天会议议题•财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源•每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议•总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决•财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标时间(小时)0.51.5X43-5总共12-14小时会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表绩效评估评估根据定量KPI和定性能力指标定量指标的完成情况–“完成了哪些目标”定性指标的完成情况–“怎样完成的”评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩KPI：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估目标明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩=绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估+能力指标：领域优秀良好一般较差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户平均管理资产额优秀人才保留预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩指标报告举例定量KPI评估100%+80%-99%60%-79%59%4321定量业绩评估关键业绩指标评级加权表现定性能力评估Overall3较差(1)定性能力指标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等333232优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估举例得分3绩效评估流程应简单易透明1.业绩衡量标准2.业绩考核合同3.业绩评估报告4.与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告综合的绩效评估总体评级关键业绩指标能力总体评级（加权平均）评级评估方法1评估方法2评估方法330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门/职位人力资源，行政后勤法律部门，运营部信息技术经理交易/运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务/会计经理策略发展风险投资部门财务总监业务管理部客户服务部资产管理部项目经理总经理资料来源：麦肯锡分析举例