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绩效管理2目录第一章：绩效管理概述第二章：绩效管理理念第三章：绩效管理流程第六章：参考资料第五章：经典案例第四章：绩效管理工具3什么是绩效•绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计其在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。从管理学的角度看，绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。•关键因素主要有以下五个方面：−工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；−工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；−包括流程、协调、组织在内的工作方法；−工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；−管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。•其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。4什么是绩效管理•绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。•绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。•按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。5为什么需要绩效管理（1）•企业的存在和持续发展需要绩效管理从整个企业的角度来看，企业的存在就是为了实现一些即定的目标。企业的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，企业的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于企业的重要性体现在以下两方面：−企业需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。−企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。6为什么需要绩效管理（2）•管理者实现企业的经营目标需要绩效管理管理者承担着企业赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：−管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。−管理者通过告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作是员工需要去做的，做的好坏的衡量标准是什么，让员工知道什么样的业绩有什么样的奖惩对应。−管理者需要及时发现哪些目标没有实现，及时采取应对措施。7为什么需要绩效管理（3）•员工为了体现个人价值需要绩效管理当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理也是普通员工所需要的。−每个员工内心都希望能够了解自己究竟取得了什么样的业绩，了解自己的工作做的怎么样，了解企业、上级、他人对自己的评价。−员工希望自己取得的工作绩效能够得到他人的认可和尊重，能够得到公平的衡量和回报，能够“多劳多得，不劳不得”，能够“以业绩论英雄”。从以上三个方面不难看出绩效管理对于企业管理的重要性，所以任何一家企业都非常有必要一步一个脚印的完善一套符合企业特点和要求的绩效体系，系统的管理公司的绩效，可持续的达成企业的战略目标。8目录第一章：绩效管理概述第二章：绩效管理理念第三章：绩效管理流程第六章：参考资料第五章：经典案例第四章：绩效管理工具9绩效管理是公司战略目标实现的重要保证二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估10绩效管理是人力资源管理的重要组成部分聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容11绩效管理的目的保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。12绩效管理具有监控、激励及人员规划等重要功能绩效管理监控功能•个人绩效监控•组织绩效监控人员规划功能•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励功能•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训13绩效管理通过目标管理和有效激励的有机结合来实现结果目标（What）行为目标（How）绩效（）有效激励目标管理绩效管理增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标14绩效管理要与组织类型相适应流程型组织基于客户导向下角色任务的流程管理机制团队绩效与流程中的行为标准考核网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制注重长远绩效功能型组织基于岗位及其目标的管理机制岗位目标管理下的绩效评价组织类型管理机制绩效评价模式15绩效管理体系的设计原则原则一•强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路原则二•不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系原则三•不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升16绩效管理目标的设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理17绩效管理目标的设定依据价值树分解岗位职责客户企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户（内部客户和外部客户）为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明18绩效管理的执行原则公开性原则•让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度客观性原则•以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响开放性原则•考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足差别性原则•针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别常规性原则•将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作19绩效评估的政治考量（1）•研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标，政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分：领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系、正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）、正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步过高评价•管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平•相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上•管理者认为高评有理：•最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时）；•避免家丑外扬、避免记录在案、避免直接的冲突、下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐过低评价•震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；•给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；•给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；•对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。20绩效评估的政治考量（2）•绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具。管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的，主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属•上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关•为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。•管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。•采用辅助的政策或流程（360度考评,投诉流程等）来降低各种可能出现的政治情况发生。21绩效面谈的方法以访谈目的和最终成果驱动•确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长建立访谈背景资料•考虑细节–时间、地点•尽可能多的了解与访谈有关的基本情况（如竞争对手，被访谈者与客户的关系）•如果你要索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲•在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题•立即抓住要点（例如，通过给自己电话留言）遵循80/20原则–写访谈纪要•与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做访谈纪要•引用被访谈者原话，以此强调重要观点•不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可•在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈处处为被访谈者考虑•使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问，保持适当的眼神接触•完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到•不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作22细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识根据访谈对象的不同采取不同的面谈方式23绩效评估完成后应及时根据评价结果兑现提升•对职位要求进行审核•发掘合适人选，加强竞争，使选择更公平•根据考评情况，决定最后人选淘汰•根据绩效、工作态度，进行全方位的分析，决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。轮换•制定所需轮换岗位要求•对干部条件及个人发展需要进行分析•讨论、决定干部轮换名单•定期检查干部轮换执行情况后备•对关键职位要求进行分析，确定岗位后备名单•对后备干部提出发展方向•定期对后备干部进行追踪、评审24绩效管理与传统人事考核的区别•绩效管理偏重于过程管理，它由多个环节所构成，而传统的人事考核更关注于考核本身。•绩效管理着眼于未来绩效的提高，而传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。•绩效管理强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导，而传统的人事考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效管理传统人事考核VS注重计划判断式VS关注过程关注评价表VS注重解决问题注重寻找错处VS关注结果与行为关注结果VS管理程序人力资源程序VS牵引性威慑性VS25目录第一章：绩效管理概述第二章：绩效管理理念第三章：绩效管理流程第六章：参考资料第五章：经典案例第四章：绩效管理工具26绩