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第五讲绩效管理(PerformanceManagement)奖金发放工资调整优秀员工评选员工使用、调配和升迁员工培训(组织分析，职位分析，人员分析)裁员(末位淘汰)法律要求绩效考核的重要性绩效考核的困难性《哈佛商业评论》上有篇权威性论文，该论文指出，个体绩效评价之后的三个月内，员工的绩效一直在减少(Meyer，Kay&French)著名管理专家、全面质量管理（TQM）先驱爱得华•戴明把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。索尼前常务董事天外伺朗的文章“绩效主义毁了索尼”（扩展阅读材料二）绩效考核的困难性PeterScholtes说:“大多数人憎恶绩效考核，不过他们假定，这是因为绩效考核没有做好。我的观点是，绩效考核不可能做得好，绩效考核根本就不应该做!”Coen等人2000年出版了《废除绩效考核:为什么绩效考核适得其反?不做绩效考核，做什么？》(AbolishingPerformanceAppraisal:Whytheybackfireandwhattodoinstead?)绩效管理(PerformanceManagement)：为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。绩效考核(PerformanceAppraisal)：在考核周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考核主体和考核方法，对员工或团队绩效目标的完成情况作出评价。辨析：绩效管理与绩效考核TextTextText绩效计划绩效反馈/沟通改进绩效监控绩效考核绩效管理(PerformanceManagement)绩效考核(PerformanceAppraisal)目录一、绩效二、绩效考核三、绩效考核的方法四、战略绩效管理体系的构建与实施绩效（performance）的定义亚里士多德：“世界上最困难的事莫过于下定义了。”Bates,Holton(1995)指出：“绩效是一个多维的结构，观察和测量的角度不同，对其理解就会不同。”结果观绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果。这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。－－杨蓉主编《人力资源管理》P227，东北财经大学出版社，2002绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。--彭剑锋主编《人力资源管理概论》P324，复旦大学大学出版社，2003行为观绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用－－张德《人力资源开发与管理》P175，清华大学出版社，2004绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。－－Murphy(1990)绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，…，它包括在个体控制之下的，与目标相关的行为。无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的。－－Campbell(1990)能力观该观点认为，绩效不仅仅是员工过去历史的反应，而且应该将员工的能力、个人素质等一起纳入绩效考核的范畴，重视高能力与高绩效之间的关系。该观点用发展的眼光看待员工的绩效，强调对未来的关注。不仅关注员工当前做了什么，还要考察员工未来能够做什么。绩效的定义绩效，是指员工工作行为所产生的可测量或者可评价的结果或效果。这些工作行为和组织战略、部门目标或岗位职责密切相关。可测量或可评价是指要符合信度、效度、时限、成本等要求。这些结果或效果可能是最终的，也可能是阶段性的；可能是积极的，也可能是消极的。绩效的形成过程知识能力行为结果(绩效)环境(场地，工具，设备，人际关系，管理体制)态度(意愿)需要激励任务属性(难度，时限，时机)能力持有态能力发挥态能力转化态关键绩效因素关键绩效因素（keyperformancefactor）：对工作结果有直接、明显影响的因素。知识、能力、态度、行为、结果等均可能成为关键绩效因素。考什么？具体考核内容可能是：知识、能力、态度、行为、结果，或者它们的相互组合。绩效考核的功能1、评价区分功能2、导向功能3、反馈帮助功能4、树立、强化企业的价值观1、评价区分功能最基本的功能考核象一把尺子，度量员工工作的实际长短考核象一面镜子，照出每一名员工工作的实际面目首先是评价，在此基础之上对员工进行区分2、导向功能通过绩效管理引导员工做出企业所期望的行为，实现企业的经营管理以及战略目标。人们会做你考核和检查的事情，不会做你期望的事情。---IBMCEO郭士纳3、反馈帮助功能(1)期初共同制定考核标准(2)考核过程中的辅导(3)考核后的沟通把公司的期望传达给员工，把评价反馈给员工，指出员工的优缺点，有利于双方达成共识，校正员工的努力方向，提升员工的绩效4、建立强化企业的价值观通过考核，奖励倡导的行为，惩罚不符合标准的行为，对建立和强化正确、明确的企业价值观有重要作用。总结：四个功能1、评价区分功能2、导向功能3、反馈帮助功能4、树立、强化企业的价值观评价功能发展功能裁判教练绩效考核功能间的冲突组织（发展）通过建议、指导和职业规划，促进员工个体的发展组织（评价）从员工处搜寻信息，作为薪酬给付和人事决策的基础个体（发展）寻求准确的绩效反馈，以便了解自己所处的位置和发展方向个体（评价）寻求丰厚的报酬和自我形象的维持冲突冲突主要冲突主要冲突教练裁判考核者员工②①③④绩效考核的方法1.自我报告法2.排序法3.量表法4.关键事件法5.行为锚定评价法6.结果法7.不是方法的方法：360度，强制分布法绩效管理现存主要问题1、绩效考核与公司战略脱节2、关注短期绩效而忽视长期绩效3、绩效考核被认为是人力资源部门的事，各级主管支持乏力4、绩效考核的目的单一5、沟通不足或不当，绩效考核遭遇抵触6、绩效指标设置不合理构建条件1.企业的战略规划和价值取向明确、清晰2.员工的职责明确并且相对稳定3.企业具有足够的领导力去发动变革，高层领导要痛下决心，同时愿意支付一定的考核成本4.企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系分层分类层次层级类别高层987中层基层654321管理专业技术管理专业技术事务操作辅助事务平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BalancedScoreCard）是美国哈佛商学院教授RobertS.Kaplan与DavidP.Norton1992年提出的。现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower教席。担任哈佛教职长达18年，之前他曾执教于卡耐基-梅隆大学管理学研究生院(GSIA)达16年之久，其中1977-1983年任该研究生院主任。获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。复兴全球战略集团（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的创始人兼总裁。平衡计分卡协会的会长。在哈佛大学获得商业管理博士学位，佛罗里达州立大学的MBA，本科专业是电子机械。平衡计分卡：卡普兰和诺顿平衡计分卡（BSC）根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡。88%的公司认为平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。平衡计分卡的四个维度未来战略财务为了实现股东满意，我们必须完成的财务目标是什么？内部流程为了客户、股东满意，我们要完善哪些流程？客户为实现我们的目标，我们要做哪些客户服务工作？学习与成长为了达成目标，组织应该如何开展学习与创新工作过去外部内部短期长期内在联系客户满意度准时交货率产品质量交货周期员工水平、技能学习与成长内部流程客户财务利润美孚石油北美营销与精炼事业部战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升已动用资本回报率（ROCE）由7%至12%营收成长策略（开源）•已动用资本回报率•净利润（与同业相比）生产力提升策略（节流）开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用•非油类产品的营收及毛利•与同业相比的销售量•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出（美分/加仑）•现金流量让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商合作关系基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌•神秘客户评分•特定顾客群的市场份额•经销商利润增长•经销商满意度建立优异经销商体系提升顾客价值的流程优异运营做社区的好邻居过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队营造良好的工作氛围员工核心能力技术•组织协同•个人成长•提升职能技能•提升领导力•提升整合能力•流程履行•千年虫问题•个人计分卡达标率•员工满意度•系统里程碑达标率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素•战略性技能覆盖率CSF/KPAKPI财务层面生产率战略收入增长战略长期股东价值改善成本结构增加收入机会客户层面客户价值主张价格内部流程运营管理流程产生和交付产品和服务的流程客户管理流程提高客户价值的流程创新流程创造新产品和服务的流程法规和社会流程改善社区和环境的流程学习层面人力资本信息资本组织资本提高资产利用率提高客户价值服务伙伴关系功能选择可用性质量品牌产品/服务特征关系形象战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备•技能•知识•价值•系统•数据库•网络•文化•领导力•协调一致•团队工作++通用战略地图第二代平衡计分卡：战略地图罗伯特·卡普兰说，战略获得执行的前提是清晰表达和成功沟通。如何将企业战略用明晰的方式表述出来？并在企业内部广泛沟通，获得共识，是企业管理的一个重要议题。使用平衡计分卡的框架绘制“战略地图”．是一种十分有效的方法，它能清晰、准确、有重点地描述企业战略。易记—易传播—易贯彻—战略成功与预算挂钩管理层会议反馈系统学习程序CEO发起行政人员参与新的管理方式为战略负责业绩导向的文化平衡计分卡任务/远景战略图平衡计分卡目标战略行动方案传达战略集团公司独立业务单位共享服务单位外部合伙人组织目标一致把战略变成员工的工作知晓战略统一目标与激励挂钩持续的流程管理层推动战略中心型组织SFOStrategy－focusedOrganization第三代平衡计分卡第一代（1990-1993）做为绩效评估的改进工具，弥补传统单纯财务考核的弊端。表现了短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标，外部和内部业绩视角平衡关系BSC发展阶段总结第二代（1993-2001）BSC+战略地图。运用了战略地图工具解决如何筛选和归类衡量指标的问题.提出衡量指标要与企业的战略结合第三代（2001-现在）BSC+MAP+SFO。上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行工具来使用把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行三代平衡计分卡第一代第二代第三代衡量战略描述战略管理战略平衡计分卡（片）战略地图战略中心型组织战略地图流程：运营管理主题：地面周转目标（CSF/KPA）•赢利性•收入增长•减少飞机•吸引和保持•更多的客户•航班准时•最低票价利润RONA减少飞机收入增长财务层面•快速地面周转•开发支持系统•地面员工与战略协调一致吸引和保持更多的客户最低票价服务准时快速地面周转客户层面内部层面学习与成长层面战略工作舷梯管理战略系统员工排班地面员工协调一致平衡计分卡指标指标值•市场价值•座位收入•飞机租赁成本•30％CAGR•20%CAGR•5%CAGR•#回头客数量•#客户数量•FAA准时到达评比•客户评比•70%•每年提高12%•#1•#1•准时起飞•降落时间•30分钟•90%•战略工作准备度•信息系统可用性•战略意识•地面员工持股比率•Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%•100%•100