绩效管理chapter4

绩效计划指标体系构建第四章绩效计划与指标体系建构一、绩效计划定义p42绩效计划，是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解。是确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程是企业战略目标的分解体系，主要功能是支持和监控企业战略目标的实现（一）设定绩效计划的原则战略相关性工作标准与组织战略目标的相关程度。比如，保证其销售的产品中有25%-30%是过去五年研发出来的可测量性工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体标准将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。（不能是尽可能扩大销售量，市场占有率；应该是占某市场的1/3,增长25%等）（一）设定绩效计划的原则社会心理学家有一个重要发现：当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。说明了什么？？？？？（二）绩效计划的内容员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？（数量达到了，质量达到了吗？利润达到了吗？）（二）绩效计划的内容工作目标和结果的重要性如何？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?员工是否需要学习新技能以确保完成任务？（二）绩效计划的内容绩效过程是一个双向沟通的过程，这就意味着绩效计划管理人员和被管理人员在绩效计划中都负有责任。一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？（二）绩效计划的内容（续）一般管理人员要向被管理对象解释和说明以下内容：对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者在开展工作的过程中有何权限与资源。被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识;工作中可能会遇到的困难与问题；需要组织给予的支持与帮助。（三）设定绩效计划的步骤1、准备阶段（充分的资料准备）组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一个绩效周期的绩效考核结果（三）设定绩效计划的步骤2、绩效计划的沟通阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识。注意以下问题(P45-46)：营造良好的沟通环境沟通原则（地位平等、目标设定和战略目标一致、调动积极性）沟通过程(回顾会前所准备的信息、设定每个员工自己的目标和关键指标、管理者承诺提供相应的帮助和支持、计划有时候还需要后续调整）沟通形式（定期、不定期的会；小组会；书面报告；专门讨论等）第二节、构建绩效指标体系1绩效指标2如何构建有效的绩效指标3绩效指标对应的绩效标准4案例二、构建绩效指标体系绩效指标体系的演变现代企业的绩效评价起源于美国，其源头有19世纪末期美国铁路的财务报表分析（简单的财务指标）20世纪初期美国银行的企业信用分析（分析企业信用和还款能力：考虑财务、生产经营能力发展前景）传统绩效评价体系的不足逐渐暴露，企业界在绩效评价指标上加入了动态性的成长能力指标20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领域卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如何支持支持战略提出了创造性的观点（平衡计分卡从四个角度：财务、顾客、内部流程、学习与发展，P208）（一）绩效指标绩效指标的分类（常见有三种分类方法）1、软指标和硬指标软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标（实践中常用给专家评审，等级评审（好、一般、差等）；易受主观因素影响；但可充分发挥人的智慧和经验）硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标（客观、准确；死板、缺乏灵活性）（一）绩效指标绩效指标的分类（2）2、“特质、行为、结果”三类绩效指标特质类指标：关注员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用行为类指标：关注绩效实现的过程，适用于通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的职位结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标的实现程度优缺点：表4-1（一）绩效指标绩效指标的分类（3）3、结果指标与行为指标结果指标：一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应（反映员工和部门过去（或已经实现）的工作绩效）行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越多，行为指标就越少（图4-1）将结果指标与行为指标结合使用（结合更好）（二）如何建立有效的绩效指标体系绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择各个绩效指标之间的整合（二）建立有效的绩效指标体系1绩效指标设计的五个原则：定量指标为主，定性指标为辅的原则少而精的原则（不繁琐复杂，但是精准、高效省时）可测性的原则（易量化、分级，信息易获取，能找到合适的评价者）独立性与差异性的原则（独立性：指标界定清楚、避免重复；差异性：内涵差异明显、易于区分）目标一致性的原则（最重要，所有指标支持战略目标实现）（二）建立有效的绩效指标体系2绩效指标的选择依据1绩效评价的目的（可选指标太多，应选择反应目标的指标）2被评价人员所承担的工作内容和绩效标准（所有岗位战略目标具有一致性，但每个岗位的具体任务目标有差异，因此具体岗位员工的指标要和具体目标一致）3取得评价所需信息的便利程度（稳定可靠、简单易行）绩效评估的目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点4．记录员工决策5．确认个人工作6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.904.754.724.583.663.513.422.74（二）建立有效的绩效指标体系3绩效指标之间的关系系统性（企业是一个系统，具体岗位是子系统；通过子系统互相协调和影响以实现企业大系统的战略目标；因此指标设计要符合系统设计要求）目标一致性绩效目标之间的目标一致性（指标存在相关性、互相影响，因此要检验相关性确保整体目标一致）绩效评价过程中的目标一致性（被评价对象的绩效目标、绩效评价指标体系、绩效评价的目的三个方面相互抑制；（p52图4-2）（二）建立有效的绩效指标体系4绩效指标体系的框架（目标梯形）绩效目标、绩效指标与标准是有层次的：企业层面部门层面职位层面战略目标层层分解、下放，指标体系也需要分层（二）建立有效的绩效指标体系5提取绩效指标的方法绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务企业的战略目标而从上述两方面提取评价指标的方法：1.工作分析法（包括：工作描述、分析任职资格、确定指标衡量任职者的能力和工作职责及指标的相对重要性）2.个案研究法（典型事件或任务研究，资料研究两类；通过归纳总结得出个案所代表的的群体特征，归纳评价要素）3.业务流程分析法（分析器在业务流程中的承担的角色、责任以及通上下级的关系来确定衡量绩效的指标）4.专题访谈法（面对面谈话，直接获取有关信息的研究方法）5.经验总结法（通过专家总结经验；个人总结和集体总结（人力资源部门的工作人员作为专家或者专家团）6.问卷调查法（设计问卷，民意调查）（二）建立有效的绩效指标体系6建立绩效指标体系的基本步骤1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标2.粗略划分绩效指标的权重3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系4.修订（考核前专家调查、讨论、征询意见；考核后结果的应用完善指标体系）（二）建立有效的绩效指标体系7设定绩效考评指标权重的方法（具体见下页）1.主观经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子判断表法（1）、主观经验法一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法（依靠历史数据和专家判断；决策效率高、适合专家治理的企业或小企业；数据信息可信度和效度不高，片面，对决策者能力要求高）（2）、等级序列法一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断A、B、C、D、E、FP评价指标的频数；R指标等级；F对某一指标给予某一定级的评价者数目；N评价者数目；n评价指标数目；求出P，查正态分布表，将P值转换成Z，从而区分重要性；把各指标之间的Z值转换成比例，求得权重P=0.5)/nFRNN（（3）、对偶加权法将各考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重先按照表4-2求得分再统计认为某指标重要的人数，并转化成比例接着查正态表根据Z值求权重（4）、倍数加权法该方法首先要选择出最次要的考评要素，以此为1，然后将其他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理表4-3其余要素重要性和最次要的相比==倍数全部相加（1+1.5+。。。=）=总数求比例：倍数/总数==权重（5）、权值因子判断表法组成专家评价小组制定评价权值因子判断表（表4-4）由各专家分别填写评价权值因子判断表（填写方法见P58）对各位专家所填的判断表进行统计，将统计结果折算为权重（表4-5）（二）建立有效的绩效指标体系8绩效指标体系设计应注意的问题指标的简单、明确、清晰指标的有效性（最少指标控制最大绩效结果）量化指标和定性指标之间寻求基本平衡绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性重视绩效考评指标及其结构“本土化”国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。第三节绩效标准指标：企业需要评价“什么”，才能实现其战略目标标准：被评价对象需要在各个指标上做的“怎样”或完成“多少”绩效指标与绩效标准相互对应目标内容评估标准权重绩效目标•客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3•销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2•人均净利润人均利润达到**万元0.2•产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1绩效改进目标•市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1•营销队伍建设提高**区营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.1一个简单的绩效指标样例（三）绩效标准绩效标准的分类1描述性标准用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣（常见于特质指标和行为指标）（在整体性绩效结果评价中应用较多，表4-7）（在评价整体性结果时，最好采用分要素的描述标准，表4-8）2量化标准标准的基准点基准点就是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准。（不等于中点位置）等级间的差距尺度本身的差距、每一尺度差所对应的绩效差距（等间距与不等间距，表4-3）表4-9实际案例：指标与指标标准分级另一种分类：基准指标与卓越指标（表4-10）（三）绩效标准制定绩效标准的步骤A描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例）1.对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察