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绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理为什么？绩效管理保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展员工企业绩效管理为什么？绩效管理建立公司绩效管理系统获取对该系统的支持管理层承诺寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性——成本企业文化——不同岗位系统运行检查评估系统的培训使用说明保证评估公平系统审核申诉系统绩效管理绩效管理系统流程A、明确公司战略和实现战略的目标计划B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估C、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励E、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认绩效管理绩效管理与人力资源管理员工激励计划绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训与发展人才招聘人力资源管理绩效管理绩效管理系统中HR与LM的角色分工（7）人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈面谈与评估参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效管理排序法配对比较法硬性分布法评价中心法目标管理行为观察量表行为定位等级评价法关键事件法尺度评价表法平衡计分卡绩效评估方法绩效管理A、排序法(RankingMethod)部门：财务部员工总数：10人排序说明：1为最好，10为最差姓名排序姓名排序A10G9B7H3C4I5D8I2E6F1绩效管理B、配对比较法比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊++--根据每一个特定指标空格内所得“+”的个数排序乙为最好注：+：好于；-：差于绩效管理C、硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好15%中50%中下15%差5%绩效管理员工比较系统的优缺点优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较判定绩效的评分标准模糊主观性过大绩效管理D、尺度评价表法用评定量表按每一品质评价该工人A衣着和仪表5--4--3--2--1--5=优秀你所知道的最好的工人B自信心5--4--3--2--1--4-良好满足所有的工作标准，C可靠程度5--4--3--2--1--并超过一些标准D态度5--4--3--2--1--3=中等满足所有的工作标准E合作5--4--3--2--1--2=需要改进某些地方需要改进F知识5--4--3--2--1--1=不令人满意不可接受绩效管理尺度评价表法的优缺点优点实用成本低HR能很快开发出这种形式实用于组织中全部或大部分工作缺点判定绩效的准确性不够不能有效地指导行为，未说明员工需做什么才能得到好的评价不利于负面反馈绩效管理E、关键事件法美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具绩效管理F、行为定位等级评价法通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。绩效管理行为定位等级评价法：客户关系经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟如没相关信息则告诉客户“对不起”遇到情绪激动的客户保持冷静经常耐心帮助客户解决复杂问题经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作打分（1-7）行为举例绩效管理行为定位等级评价法优缺点优点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈各工作要素较独立，不互相依赖较好的连贯性和可靠性等级的标准较具体，明确缺点花大量精力和时间成本大被评估者行为可能处于量表的两端绩效管理G、行为观察量表包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。同BARS：收集关键事件并由维度分类不同BARS：每种行为均由评估者评定征求员工意见，让自己工作更好告知员工重要信息认可员工好的表现适度检查员工的工作向员工清晰说明工作要求为员工提供培训与辅导，以提高绩效打分行为例子：管理技能绩效管理行为观察量表的优缺点（20）优点有效指导雇员行为有利于监控雇员行为有利于反馈缺点花大量精力和时间开发每一种工作需要一种单独的工具除非一项工作有许多任职者，否则将成本很大且不实际绩效管理H、评价中心评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观的分析，为人力资源的开发提供依据。绩效管理I、平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。顾客角度：顾客如何看待我们？内部业务程序角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？财务角度：我们怎样满足股东？绩效管理平衡计分卡的四个方面公司战略内部运作顾客满意度组织的创新与学习财务绩效管理平衡计分卡的四个方面财务角度目标评估指标生存现金流计划完成月度销售增长率和经营收入、费用控制发展市场份额增加额和投资回报率绩效管理平衡计分卡的四个方面顾客角度目标评估指标新产品新产品销售所占百分比供货反应迅速按时交货（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额售后服务服务质量和时间使用成本降低使用成本、产品环保、符合社会利益绩效管理平衡计分卡的四个方面内部业务程序角度目标评估指标技术能力相对于竞争对手的技术领先制造水平制造成本与时间设计能力工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度绩效管理平衡计分卡的四个方面组织创新与学习目标评估指标适应市场变化的能力新产品的上市时间制造过程中的学习产品成熟所需的时间产品重心占销售额80%的产品所占的比例绩效管理J、目标管理（MBO）“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩效管理目标管理（MBO）步骤目标确定执行计划检查自我调节评价绩效管理目标管理（MBO）举例：技术支持部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确利用时间做技术简报超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析协助销售进行谈判达到5份建议书中3份被接受2份经修改后接受，均提前15天提前15天为销售小组提供建议书结果目标绩效管理MBO的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致绩效管理MBO的缺点运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳绩效管理个人目标与公司目标公司的主要绩效范围公司目标个人工作的主要绩效范围个人目标日常工作占总数的70%常规的基本的工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？问题占总数的20%妨碍发展主要问题是什么？对这些问题作多大的改善是切实可行的？马上应采取什么行动？谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多长时间？新方法占总数的10%有可能实行哪些新方法有什么好处？经费开支如何？需要作哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？绩效管理工作目标设定原则S具体明确的M可衡量的A有行动措施的R符合现实的T时效力绩效管理工作目标设计的原则（举例）制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课并达到90%的满意度及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告明确具体？可衡量？可实现？与企业成功紧密相关？绩效管理特殊项目目标举例在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A项目的第一阶段。绩效管理工作目标设定（举例）（37）财务类指标：地区公司投资资本回报率（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：HSE达标率（百分比）部门管理费用（万元）职位：储运安全处长工作目标设定：保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查）保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见）提高全员HSE意识[在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系]绩效管理目标设定窍门Do'sDDoonn''ttss使用精确的，描述性语言使用形容词/副词（对不同人有不同意义）“3天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度20%时间用于测试设计“加深对XXX软件的了解“使用积极的动词使用被动的动词“增加”“取得”“了解”“熟悉”保证说明明确使用长篇泛泛而谈的话语“每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使用简单，有意义的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准“减少10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”绩效管理个人绩效合约个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书面协议，记录在一段时间内必须取得的成绩，面所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。绩效管理制定个人绩效合约的基本步骤（40）进行仔细的工作分析，以确定哪些是必须满足的、最重要的工作。为工作分析中已确定的工作确立日标。制定相应的行动计划，准确标明在什么时间内，必须由谁执行何项任务。制作相应的时间和成本计划表来准确地衡量在一个确定的时段内取得的成就及产生的经济效应。强调自我发展是个人绩效合约中不可缺少的组成部分。进行定期的检查，以确保达到预期的进展。绩效管理工作分析表检查点决定工作绩效的事实/信息合约中应包括的时间安排/计划/建议工作目的工作职责工作表现绩效管理工作分析表检查点决定工作绩效的事实/信息合约中应包括的时间安排/计划/建议工作目标主要工作目标是什么？需要那些方面的知识和技能哪些性格是必须的职位及公司的运作方式可以从公司获得哪些方面资料工作职责工作表现教育/经验在教育背景/经验/专业知识方面，任职人情况沟通能力人际合作关系以往表现应在什么时间、什么情况下提交绩效合约合约上的信息是否可以回答与工作相关的问题？合约中的内容需要和哪些人交流一下？对额外的开支或目前工作环境的其它变化都作出解释了吗？绩效管理员工个人绩效合约表主要绩效范围工作内容权重潜在障碍衡量标准/预期结果（数量/质量/时间/成本）行动计划/措施绩效管理绩效辅导在职辅导是绩效管理系统中必不可少的组成部分。是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。所以辅导应贯穿全年，是一个持续的过程。绩效管理工作反馈反馈是绩效管理过程中的重要手段，是指部属在完成目标计划过程中，管理者将工作行为（正面或负面）及时告诉下属，有效的反馈应是：目标导向持续的具体相关的富有成效的绩效管理反馈内容行为描述：客观、具体，只对行为而非性格、动机表达情感：表述你的感受或反映，以及此行为给别人带来的