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绩效管理华为技术有限公司小组成员介绍090242098钟文（资料搜集员）090242201陈琳（资料搜集员）090612011刘芬（资料搜集员）090242095周情情（PPT制作者）090242097刘欢（PPT制作者）090242100王宏建（PPT制作者）090242099段陆林（PPT演讲者）090242096李涌泉（PPT演讲者）公司介绍1绩效管理体系2华为技术有限公司绩效目标体系绩效考核制度绩效管理阶段一、公司介绍华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖团结向上的企业文化核心价值观艰苦奋斗成就客户团队合作至诚守信开放进取自我批判目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越实现客户、公司、团队和个人的共同发展。诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。胜则举杯相庆，败则拼死相救。是跨文化的群体协作精神，也是提升流程效率的有力保障。为客户服务是华为存在的唯一理由坚持以客户为中心，快速响应客户需求积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。宽松融洽的工作环境优美舒适的办公环境，积极高效的工作氛围华为技术有限公司和谐而又富有激情的团队华为团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。其自强不息、荣辱与共、胜则举杯同庆、败则拼死相救的团结协作精神，塑造出独具华为特色的“狼性”企业文化。华为技术有限公司公司战略：秉承“以客户为中心”绩效管理体系绩效目标体系绩效考核制度绩效管理阶段二、绩效管理体系*资料来源：高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标组织任职者一、绩效目标体系绩效目标体系步骤1：确定企业战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先绩效目标体系步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。Page14标杆基准法（Benchmarking)内部导向设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡—BalancedScorecard如何设计KPI？KPI设计法之一：标杆基准法（外部导向设计法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发现差距及成因KPI设计法之二：内部导向设计法企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源如下内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满意度员工能力信息系统的能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转期KPI设计法之三：综合平衡计分卡华为绩效管理的发展历程●将考核作为一个单一的过程●考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部进行试点●目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（95—97年）●将考核作为绩效评价的工具●考核内容以绩效为中心。●目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年—2001年）●将考核作为目标导向，考核是一个管理过程●增加了跨部门团队考核的新内容。●推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华）（2002年—）二、绩效考核制度人力资源管理与开发华为的绩效考核实践工作业绩工作态度全面化的绩效考核工作能力专业化的绩效考核绩效改进考核薪酬评价考核职业化的绩效考核绩效考核过去主角：人力资源机构现在主角：人力资源机构管理者将来主角：管理者任职资格认证分类分层绩效考核制度中高层述职+KPI考核中、基层员工IPBC考核计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度绩效考核制度中高层述职＋KPI考核KPI考核华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。·中基层员工绩效考核如何设立RPC职位应负责流程的目标部门／项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定。工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。基层员工绩效考核流程上一级主管进行考核结果复核直接主管综合相关意见进行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分流员工自述考核结果反馈中基层员工绩效考核指标权重定义评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%三、绩效管理阶段绩效管理四步曲绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标绩效目标阶段绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。1、参与和承诺是制定绩效计划的前提2、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效目标阶段主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/计划应符合SMART原则3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。以终为始，期初多问几个为什么，可以减少大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误码区Specific具体的Measurable可衡量的Attainable可达到的Relevant相关的Time-based基于时间的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅导阶段没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1、绩效诊断：帮助员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?沟通绩效辅导阶段数据收集、观察和做文档的原因：提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划（PBC）绩效发展计划。绩效评价阶段不是简单地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反馈阶段面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则注意开始平衡听讲问外理话题偏听偏移确定下阶段目标绩效反馈阶段考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。Page36结束语绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具,来帮助企业、经理和员工持续改进绩效！华为技术有限公司