绩效管理——绩效沟通

绩效沟通正德咨询团队绩效沟通绩效沟通的内涵绩效沟通的作用绩效沟通的形式和方法绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通的常规解决办法绩效沟通的流程设计绩效沟通的病态•许多企业都注意到绩效管理的重要性，并采取多种方法实施管理，但效果并不明显，究其原因是忽略了绩效管理的核心工作绩效沟通。•绩效管理内涵很丰富，但一些企业会顾此失彼，如:只重绩效结果，不重绩效沟通，导致了现阶段30%一50%的企业对员工的绩效管理是无效的。•研究表明，员工离职原因中，因为上下级关系紧张而离职占33%，比因薪水问题离职多6个百分点。可见，沟通不畅，直接导致人才资源流失，为企业带来不可弥补的损失•没有绩效沟通的企业犹如患心血管疾病的病人，沟通出现阻塞，严重时信息流动中断。绩效沟通的内涵绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法，是绩效管理的核心，是绩效提升的关键。绩效计划沟通绩效辅导沟通绩效考核沟通绩效改进沟通绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效改进沟通。绩效沟通不仅谈事（本职岗位工作），而且谈人（职业生涯发展）；不仅谈过去（工作绩效总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）……持续有效的绩效沟通成就绩效管理绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核阶段绩效改进沟通评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划，使得员工个人目标计划与公司及部门整体计划相结合。下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法，及评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。贯穿于目标完成的全过程，沟通的内容侧重于员工的绩效改进情况，找出员工绩效与目标绩效之间的差距及原因，指导员工提升工作绩效。不同阶段的绩效沟通绩效沟通的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。启示：在绩效管理中，及时、明确的绩效沟通和反馈有助于员工工作绩效的提升。法约尔实验对员工有效的沟通有助于员工正确认识自己的工作绩效，发现自己的不足和短处绩效沟通是员工表达自己工作感受的重要时机绩效沟通是员工参与工作管理的一种形式有助于帮助员工制定绩效改进计划，不断提升员工个人能力与绩效有效的绩效沟通有助于员工提升工作能力对管理者有助于确保员工工作方向和工作结果的正确及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工的参与感、工作积极性和满意度。有助于制订有效的绩效改进计划并确定下一绩效目标。对组织绩效沟通有助于构建和谐的企业氛围，解决分歧有助于保证绩效考核的公开、公正性有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,降低企业的管理风险。有助于推动企业整体战略目标的达成。绩效沟通是传递组织期望的重要手段绩效沟通的作用绩效沟通的形式和方法形式1、正式的绩效沟通（笔录）•书面报告•定期会面（一对一面谈）•小组会议或团队会议2、非正式的绩效沟通•走动式管理•开放式办公•业余时间沟通•是员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告可以是定期的，也可以是不定期的。•定期的书面报告主要有：书面报告工作日志年报周报季报月报定期的书面报告的形式书面报告模板序号工作重点行动方案计划完成时间现在状态沟通与障碍需要支持与帮助备注姓名部门岗位职位直接上级指导人开始日期结束日期项目一工作内容完成情况计划工作内容及完成情况临时工作内容及完成情况项目二工作内容预期结果说明翌日工作计划安排及预期结果说明项目三工作中遇到的问题及建议工作述评工作交流工作日志模版一工作日志模版二姓名：职位：所属部门：时间：序号开始时间结束时间所耗时间工作主要内容123456注意事项：工作日志只记录与工作相关的事件，具有提醒作用、跟踪作用、（业绩）证明等作用。工作日志法的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和斟选。周工作日志模板日期工作类型工作内容工作时间量(小时)工作完成度(%)问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x周一案头工作杂事户外工作日期工作类型工作内容工作时间量(小时)工作完成度(%)问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x周二案头工作杂事户外工作日期工作类型工作内容工作时间量(小时)工作完成度(%)问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x周三案头工作杂事户外工作日期工作类型工作内容工作时间量(小时)工作完成度(%)问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x周四案头工作杂事户外工作日期工作类型工作内容工作时间量(小时)工作完成度(%)问题描述解决方法建议或说明事项2012.x.x周五案头工作杂事户外工作填表人签字部门主管审核某公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持书面报告的优缺点培养员工理性、系统的思考问题，提高工作的逻辑性；锻炼员工书面表达能力；在较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息；当主管人员和员工由于某些原因无法见面时，书面报告非常适用。优点单项传递，缺乏双向的信息交流；大量的文字工作容易使沟通流于形式，员工也会感到厌烦；仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。缺点定期会面•管理者与员工定期进行的一对一的面谈面谈前陈述清楚面谈的目的和重点面谈重点放在具体的工作任务和标准上给员工充分的时间进行自我评价和报告，并引导员工寻找解决问题的方法面谈结果是管理和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方法可以使主管人员与员工进行比较深入的沟通；面谈的信息可以保持在两个人的范围内，可以谈论比较不易公开的观点；给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立融洽的关系；可以根据员工的处境和特点因人制宜的给予帮助。定期会面有效的一对一定期会面需要管理者花费相当的时间和精力，对管理者的要求也比较高；同时需要面谈对象的密切配合；无法进行团队沟通；易带个人感情色彩等注意事项作用优点小组会议或团队会议缺点掌控会议氛围，明确会议重点注意会议的频率，避免召开不必要的会议容易形成小团队氛围直接的沟通方式，可以满足团队交流的需要除了进行沟通外，管理者还可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化精神，统一价值观鼓舞士气，消除误解等。形式•优点形式丰富多样，非常灵活，不需要刻意准备，也不受时间空间限制；解决问题及时；员工容易接受这种方式；容易拉近主管人员与员工的距离。•缺点缺乏精心的准备和规划，难以到达绩效沟通的目的。走动式管理开放式办公业余时间沟通，如非正式的交谈，吃饭时的闲聊，郊游或聚会时的谈话非正式沟通方法（1/6)汉堡法简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。表扬批评肯定和支持BEST原则法是建设性反馈的一种，所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。BEST原则法B—Behaviordescription（行为描述）BEST原则S—Solicitinput（征求意见）E—Expressconsequence（表达后果）T—Talkaboutpositiveoutcome（着眼未来）方法（2/6)明确严格的绩效考核和绩效改进计划贡献型奖励，提出更高目标和要求重申工作目标，指出工作差距，制订改进计划并考核。沟通辅导，了解原因改善工作态度业绩态度冲锋型安分型堕落型方法（3/6)员工分类沟通法方法（4/6)PDCA循环法绩效管理沟通PDCA循环模型。模型从零开始，以滚雪球的方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点。具体来说:P(Plan)是绩效计划沟通、D(Do)是绩效实施与辅导沟通、C(Check)是绩效考核沟通、A(Action)是绩效改进沟通。绩效辅导沟通绩效改进沟通PDCA循环绩效计划沟通绩效考核沟通•S—Specific。绩效沟通要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。沟通双方均应以具体、客观的结果或事实来支持自己的话语。方法（5/6)SMART原则法•M—Motive。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管不应处于发话、下指令的角色，而员工也不应被动地接受，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。•A—Action。绩效沟通中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。对于关键性的影响绩效的性格特征必须出于真诚的关注员工与发展的角度提出来。•R—Reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应从了解员工工作中的实际情形和困难入手，指出绩效未达成的原因，立足于帮助员工改进不足之处，并给以辅助和建议。•T—Trust。缺乏信任，就不会有良好的信息交流。而绩效沟通是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。•360度反馈法又称为多源评估或多评价者评估，是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评，基于此进行反馈沟通的方法。•360度反馈评价作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈评价，比如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等，都把360度反馈评价用于人力资源管理和开发中。方法（6/6)360度绩效反馈法•不仅重视员工的工作成效和结果，并重视员工平常的工作行为表现•让员工参与考评，可以使考评结果更客观，增强员工参与感。•避免主管个人的喜厌造成的偏差•通过全员参与的方式，达到激励员工的效果。•实行匿名考核使考评人能够客观地进行评价。360度绩效反馈上级同事下级客户自身绩效沟通的步骤和注意事项绩效沟通的步骤绩效沟通准备绩效沟通阶段沟通跟踪阶段通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间选择、营造一个和谐轻松的气氛准备沟通内容和资料站稳自己正确的立场围绕已定目标展开沟通灵活应对突发事件重在探讨解决问题的应对之策及时了解沟通对象的工作动态提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息调试企业沟通机制和绩效管理机制选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面谈的内容、程序和进度绩效沟通的准备工作管理者的准备工作（1）管理者应做的准备准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作员工的准备工作（2）员工应做的准备绩效沟通的准备工作绩效沟通的步骤1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标实施步骤8：确认评估结果(1)开场注意事项节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析调整面谈的氛围。难点：切入主题的