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人力资源管理师（国家职业资格一级）认证培训主讲人：于环宇（绩效管理）1于环宇简介三维绩效系统创始人专注于战略人力资源教练咨询与培训中国数字电视职业指南频道特邀专家中国资源综合利用协会战略顾问工信部银河培训工程特聘讲师清华大学工业培训中心特聘讲师著有书籍《高绩效的秘密》《绩效领导力》，由北京大学出版社出版发行北京汉拿山集团北京集美家居集团北京华腾集团北京农业银行江西万年青集团北京马桂莹美容集团旭阳焦化集团北京青云集团河北施耐德电气上海易诚家纺河北美达印染河北旭日纸塑北京玉泉超市北京EBC集团北京天纬净业天威英利集团山东慧阳制衣江苏速利达科技河北亮点水族河北瑞康纺织《品牌电动车》杂志《品牌太阳能》杂志《品牌燃气》杂志等曾服务企业（部分）一级鉴定重点掌握内容提示第一节企业绩效管理系统该设计与运行第一单元绩效管理系统设计的基本内容第二单元绩效考评指标体系设计第三单元绩效管理运作体系设计第四单元绩效考评结果应用体系设计第五单元绩效管理系统的诊断与维护第二节平衡记分卡的设计与应用23二级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法三级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法第二单元行为导向型客考评方法第三单元结果导向型考评方法4目录1.企业绩效管理系统设计与运行3.平衡计分卡的设计与应用51、绩效管理系统设计的基本内容62、绩效指标体系3、考评运作体系4、结果反馈体系7绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准绩效管理系统的四个组成要素考评者与被考评者、绩效指标、考评程序、考评结果绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效常用的三种绩效管理的方法体系—目标管理9德鲁克1954年在《管理的实践》中提出“目标管理与自我控制”。目标管理法（MBO）是一个管理过程，组织根据战略要求，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分解制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。基本思想以目标为中心；强调系统管理；重视人的因素；目标管理的过程建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环；10麦肯锡的丹尼尔（D.RonaldDaniel）于20世纪60年代提出。用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具常用的三种绩效管理的方法体系—关键绩效指标11战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意程度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行KPI的两个弱点：没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员及操作人员；没能提供一套完整的对操作有具体指导意义的指标框架体系；绩效管理系统设计的具体步骤前期准备工作；指标体系设计：根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标（PCI）；根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标（WAI）；绩效管理运作体系的设计；绩效考核结果反馈体系设计；制定绩效管理制度；122、绩效考评指标体系设计2.1、基于经济附加值（EVA）的绩效指标13经济增加值（EVA，economicvalueadded），是指从经营产生的税后净营业利润中扣除包括股权和和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。经济增加值（EVA）=税后净营业利润（NOPAT）-资本机会成本（OCC）EVA克服了会计制度中的某些缺陷，是衡量公司价值创造的全面指标。EVA的计算基础是资产负债表和损益表。EVA真正衡量了企业价值的变化，EVA0，企业创造了财富；EVA=0，企业价值保值；EVA0，股东价值贬值。从公式上看，投资者至少应当获得投入资本的机会成本，意味着企业经营者必须考虑资本的成本，特别是以往容易严重忽视的权益资本的成本。EVA是站在企业所有者的角度，提出的对经营者的要求，即企业财富的创造。142.2、绩效棱镜利益相关者价值导向（绩效棱镜）股东价值导向（平衡计分卡）从价值判断的主体上看，企业存在两种不同的价值导向：股东价值导向和利益相关者价值导向。股东价值导向的观点认为，股东是企业的所有者，企业的首要任务是为股东创造价值。利益相关者理论则认为，企业是利益相关者的合约，他们都向企业投入了某种资源并承担由此所带来的风险，因此企业不仅要关注股东利益，还要促进相关者利益的均衡和发展，为利益相关者创造持续发展的价值。15利益相关者满意战略流程能力利益相关者贡献绩效三棱镜的基本寓意为：日光经过三棱镜的折射显示出七彩颜色，而企业经营环境经过绩效三棱镜的“折射”则反映出各类利益相关者的要求，企业可以据此开展管理并对结果进行评价。KPI设计方法一：关键成功要素法（CSF-CriticalSuccessFactors）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行2.3、关键绩效指标体系设计（KPI-KeyPerformanceIndicator）关键绩效结果领域的选择1）问自己三个方面问题：•实现战略目标的标志是什么？•什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？•环境/变化的主要压力是什么？2）跟进选择：•上述问题答案中最重要的方面是什么？•上述问题答案中最优先解决的又是什么？3）分析对战略的驱动关系关键成功因素法（CriticalSuccessFactors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度成功关键法的要点关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确保适用性确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据•成为市场规模的领导者•每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额•销售额增长率•市场份额•成为低成本营运者•成本占收入的比例•提供优质一流服务客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素关键业绩指标成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。在质量管理中，鱼骨图通常从管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(5M1E)查找原因。进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标21案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第×名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、确定业务重点在通过技术变革与创新带动团队其他目标的实现。4、根据资源配给百分比拟定权重：30％25％10％8％22举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度231、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段技术创新产品多样性响应市场速度研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用24第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面25指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新产品多样性响应市场速度研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发周期：研发周期提前×天建立研发成本控制制度：《器件购买管理办法》在4月份完成检查违规率小于3％加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4％扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产