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©2007TowersPerrin绩效管理与奖酬设计分享-绩效奖金设计-PART3-ALEXWANG©2007TowersPerrin2目录绩效奖金设计©2007TowersPerrin3“以绩付薪”的绩效奖金设计的具体举措——“3W2H模式”Where资金来源HowMuch奖励结构How指标Why目的Who受众科学合理的激励模式的关键步骤©2007TowersPerrin41决定目的——在设计开始之前，就方案目的达成共识目的改变经营成果思考：促进是什么吸引和保留员工思考：运用杠杆工具？改变员工行为思考：带来何种转变Why目的决定了设计流程的不同选择指标受众受众©2007TowersPerrin5员工影响考核指标有多大的可能2选择绩效指标——五个注意事项B可行性A考核的层级E其他尺度D时间框架C针对的成果应当考核指标哪些成果针对组织哪个、哪些层级的绩效考核哪个时间框架内的绩效绩效考核指标尺度还有哪些How？©2007TowersPerrin62.1选择绩效指标——五个注意事项其他尺度竞争对手的数据能否得到且可靠行业因素对绩效是否有影响商业计划是否稳定可靠时间框架行动/起效/结果的时间跨度前者与商业周期的吻合度针对的成果财务方面非财务方面与战略或策略相关不在计划预料中的结果可行性决策的自主性要高共享的资源要少根据目的决定奖励数额绩效指标考核的层级决策的自主性要高共享的资源要少组织间的协调关系要弱©2007TowersPerrin7亚洲地区的绩效奖金状况-指标的选择数据来源：华信惠悦亚洲地区薪酬调研数据该类激励计划所占比例仅运用财务类指标36.8%运用财务和运营类指标26.3%运用财务、运营和创新类指标21.1%运用财务和创新类指标15.8%©2007TowersPerrin83如何决定受众——三个考虑因素Who？视线:哪些职位能影响选定的考核指标标准？公正:哪些职位/个人应当被包含/排除在外，以避免不公正的嫌疑？竞争行为:其他公司哪些职位有类似的受众？决定受众©2007TowersPerrin93.1如何决定受众——目的决定哪个要素更关键视线一致公正竞争行为改变经营成果改变员工行为吸引和保留员工决定受众©2007TowersPerrin103.2确定绩效奖金对象范围时的关键考虑要素考虑以下因素：薪酬水平职位的性质员工总人数的比例组织架构必须首先明确激励对象是谁,才能够设定一个合理的激励机制,包括采用何种指标，如何进行激励薪酬的计算等©2007TowersPerrin113.3区分业务人员和非业务人员，依职能系列区分绩效奖金架构并鼓励专业发展奖金佣金根据固定薪酬或一个固定金额设定一个比例额外支付的薪酬，用以奖励达成目标的绩效结果。根据销售收入、团队销售收入或者利润设定一个比例额外支付的薪酬（“卖得越多，或者利润越高，佣金越多”）。业务人员非业务人员短期/年度变动奖金架构举例单位绩效奖金业务奖金红利绩效奖金红利©2007TowersPerrin12某销售型企业的多元薪资结构：岗位划分和薪酬组成建议平台管理人员销售管理人员销售执行人员职位特点为销售管理和销售执行人员提供人力、财务、行政和物流方面的支持和服务制定销售和市场计划和方案，监督和跟进营销计划的执行，对最终营销结果担负间接的责任执行和实施销售和市场计划和方案，对最终营销结果担负直接的责任包含岗位集团总部各部门的所有职位无无事业部总部人力资源和财务部的所有职位市场部和销售部的所有职位无分公司人力资源、财务、行政、物流、IT的所有职位营销部的所有职位及分总办事处主任和TMG小组成员固定收入类型固定收入（12个月）固定收入（12个月）固定收入（12个月）变动收入类型绩效奖金绩效奖金销售奖金绩效奖金销售奖金与市场接轨部分现金总收入现金总收入现金总收入发放周期年度年度绩效奖金＋季度销售奖金年度绩效奖金＋月度销售奖金将所有岗位划分为三大类型，就这些岗位的特点，它们的薪酬组成有所不同。©2007TowersPerrin134奖励结构——三个关键组成HowMuch？奖励数额杠杆力度支付时间©2007TowersPerrin144.1三个关键组成——奖励数额奖励数额杠杆力度支付时间竞争行为-竞争市场中相似职位的总体薪酬水平(工资加奖金)通常怎么样？内部公正-多大数额奖励能对内部结构和对其他组织中有相似职位的人给予公正机遇可承受度-目标奖金的成本在投资回报率上，是不是合理？重要程度-目标奖励对方案参与者来说，是否有足够大的意义？HowMuch？©2007TowersPerrin15绩效奖金的幅度CEO第二层(副总)中高级经理基层主管固定薪酬的50%-70%固定薪酬的30%-50%固定薪酬的20%-30%固定薪酬的15%-20%激励幅度©2007TowersPerrin16市场上平均绩效奖金占总薪酬比率约10-20%高科技85/1585/1590/1090/10半导体80/2080/2090/1090/10化工80/2085/1590/1090/10医药85/1585/1590/1090/10消费品85/1590/1090/1090/10总体85/1585/1590/1090/10基层员工GGS5-7行业中，高管理层GGS14-16基层管理层GGS12-13专业人员和主管GGS8-11非业务人员固定薪酬与绩效奖金比率分析©2007TowersPerrin174.2三个关键组成——杠杆力度奖励数额杠杆力度时间安排指标客观-只有测量标准是客观的，才可能发挥更大的杠杆作用业务成熟-企业起步－成长－成熟，阶段不同，杠杆力度不同人的主导-当人是企业成功的关键变量时，将能发挥更大的杠杆作用成果管理-与目标相符合的实际绩效，或者改进绩效精确度，发挥更大杠杆力度变革增值-如果绩效的增量变化有高的增值投资回报率），支撑力度更大。HowMuch？©2007TowersPerrin18决定绩效单位间奖金差异原则CEO利润中心A功能单位组利润中心B利润中心C业务部管理部•组织型态与职责类似之单位(例：利润中心间)才能以单位间相对绩效比较，决定单位间薪酬差异•不同职责与组织单位间(例：功能单位间)，建议以各单位自己绩效目标达标率，决定单位间奖金水准差异组织架构示例©2007TowersPerrin19通过单位授权，加强奖金差异化与单位绩效连结企业(3.6个月)个人(3.6个月±)个人(3.6个月±)个人(3.6个月±)企业个人(2.5个月±)单位(3个月)现状:个人奖金差异依全行内考和绩效差异为主未来:个人奖金差异依单位内考核绩效差异为主单位(4个月)个人(3.5个月±)个人(4.7个月±)个人(3.3个月±)©2007TowersPerrin20绩效奖金浮动的范围奖金浮动的范围：两倍或三倍对于特别突出的绩效结果，可以设定与其绩效结果相联系的奖金浮动比例（目标激励薪酬的两倍或三倍），由此进行激励两倍范围实现目标绩效的百分比目标激励薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例©2007TowersPerrin21绩效完成的难易程度决定了选择怎样的激励方式加大激励力度减少激励力度绩效提升的每个阶段难度明显更高,并且一定会给公司带来更大的收益确实需要清晰地区分绩效水平的差异绩效提升的难度并不高,可能存在偶然机会公司不希望造成员工之间绩效水平的明显差异©2007TowersPerrin22通过目标值和奖金线的设计体现激励导向奖金线种类激励范围支付额业绩080%100%120%140%封顶折点折点门槛值理论最大值•直线•斜率逐渐提高•斜率逐渐降低•门槛值•1-2个折点•封顶限制©2007TowersPerrin234.3三个关键组成——支付时间奖励数额杠杆力度支付时间保守前卫-设立提前点，考虑“提前”支付报酬-鼓励适时奖励，延迟支付部分报酬行管时间-收集数据所需的时间、评估绩效、计算奖励，得到批复，调整工资单。报酬整合-和其他报酬支付的整合：正面作用/负面作用HowMuch？©2007TowersPerrin245规划的资金选择面现有的薪酬成本奖金是分配那些指定用作其他形式的薪酬的现金。资金选择面新增加奖金成本方案能否自给自足？通过其他来源的预算Where？©2007TowersPerrin255.1规划的资金选择面——三要素•竞争分析的结果目前的奖励机会和竞争对手相比，之间是否有差距?•方案的目的方案的主要目的是提高财务成果，吸引/保留人才,还是改变行为？•方案的财务影响这个方案能否自我支付承担这笔费用？Where？©2007TowersPerrin26亚洲地区的绩效奖金状况目标绩效方案是一种年度的激励方案,通常根据绩效目标的绝对值实现情况设定激励薪酬绩效提升或改善方案是一种年度激励方案，通常根据绩效状况比上年或前几年平均绩效水平改善的情况设定激励薪酬利润分享方案是一种年度激励方案，通常根据公司或业务单元的利润实现情况，预先设定一个固定的比例作为公司整体年度利润分享的总额，然后在公司内部进行分配非固定的奖金分配方案是一种年度奖金分配方案，但对于具体的分配方式不进行预先设定，没有固定的分配制度非固定的奖金分配方案,13.90%绩效提升或改善方案,25.00%利润分享方案,16.70%目标绩效方案,44.40%绩效奖金方案比例©2007TowersPerrin27第一种方案：利润分享方案是公司/部门的利润额的%事先确定优点易于理解除非公司或部门盈利，否则员工没有激励奖金激励奖金与利润增长成正比缺点开放式(激励奖金可能随着利润的增长不断增加，但是毛利率随着利润的增长可能下降)只关注利润，没有关注企业由此投入的资本金额©2007TowersPerrin28第一种方案：利润分享方案示例销售额:HK$320M毛利率：40/320=12.5%利润:HK$40M供利润共享的总额:7%ofHK$40M=HK$2.8MCEO：供利润分享总额的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利润分享总额的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO：供利润分享总额的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均为共利润分享总额的6%xHK$2.8M=HK$168,0009个其他的高管人员：HK$2,800,000©2007TowersPerrin29利润分享方案－缺点销售额:HK$960M(200%的增长)利润:HK$96M(140%的增长)供利润分享的总额:7%ofHK$96M=HK$6.72M毛利率:96/960=10%激励奖金的增幅为140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,600HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009个其他的高管人员：供利润分享总额的25%供利润分享总额的13%供利润分享总额的8%每人均为共利润分享总额的6%xxxx©2007TowersPerrin30第二种方案：绩效提升或改善方案方案的具体内容基于本年度结果(销售额，利润)比上年度(或前几年的平均值)的增长将增长额的比例作为奖金分配的总额优点只有在增长的情况下，才发放激励奖金不需要精确的预测缺点比前几年的财务结果有提高并不一定意味着好有时候即使利润减低了，企业的绩效仍可以是非常出色的有时候利润增加了，但是企业的绩效可以很差在企业利润发生周期性波动时，管理层仍可以拿到奖金即使企业的绩效远远落后于竞争对手©2007TowersPerrin31第二种方案：绩效提升或改善方案示例去年利润：HK$40M奖金总额计算公式：今年利润超过HK$44M(即与去年相比10%的增长)的数额的50%作为奖金总额；如果今年利润是HK$49.6M，那么奖金总额为(49.6-44.0=5.6x50%)=HK$2.8M；奖金总额在高管人员中的分配参见利润分享方案的例子。©2007TowersPerrin32第三种方案：目标绩效