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《绩效管理与激励》讲义绩效管理与激励主讲人：朱火弟课程要求一：•学时：48学时•教材：方振邦：《绩效管理》•教学参考书：–胡八一：《8+1绩效量化技术》，北京大学出版社，2005.11；–郭济：《绩效政府理论与实践创新》，清华大学出版社，2005.8；–【韩】刘朗道：《综合绩效管理革命》，新华出版社，2005.1；–鲁百年：《全面企业绩效管理》，北京大学出版社，2006.1；–【美】马歇尔•W•迈耶：《绩效测量反思：超越平衡计分卡》，机械工业出版社，2005.6；–【加】马里•P•莱瑟姆等：《绩效考评----致力于提高企事业组织的综合实力》，中国人民大学出版社，2002.8；–张建国等：《绩效体系设计----战略导向设计方法》，北京工业大学出版社，2003.1；课程要求二：•注意：本课程期末不安排复习时间！所有重点内容均在平时的讲课过程中体现。教学安排：–授课：32学时–课程设计实验：16学时重庆理工大学本科生培养目标定位：培养社会适应性强，有较强创新精神和实践能力的高素质应用型高级专门人才。结合学校培养目标定位，试设计人力资源管理专业本科生的绩效评价体系，并制订相应的绩效管理制度。教学内容具体安排：0、引言第一章：绩效管理慨述第二章：绩效管理在人力资源管理中的作用第三章：绩效管理体系架构第四章：绩效计划/目标管理第五章：绩效辅导（沟通）第六章：绩效评价（主体、指标、方法的选择）第七章：绩效考核制度设计第八章：绩效管理组织与责任体系第九章：绩效评价结果的运用第十章：激励理论综述第十一章：委托代理理论在绩效与激励机制研究中的应用第十二章：薪酬管理（激励强度）师者，传道、授业、解惑也！！！期待合作愉快！！！0、引言:讨论：你们认为本课程结束，应该如何考核才能真实反映你学习本门课程的绩效？第一章：绩效管理慨述绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效评价（绩效考评、绩效评估）是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。可见，绩效管理是以绩效评价制度为基础的人力资源管理子系统。一、绩效的涵义及其结构1、绩效的涵义：学术界对绩效内涵的看法并不统一,主要存在两种观点：1）Bernardin等人(1984)的定义,他们认为,绩效是在特定时间范围,在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。2）Campbell,McCloy,Oppler和Sager(1993)提出的观点,认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为，即过程与结果。2、绩效的结构：1）1978年Katz和Kahn提出的三维分类法：(1)加入组织并留在组织中;(2)达到或超过组织对员工所规定的绩效标准;(3)自发地进行组织对员工规定之外的活动,如与其他成员合作,保护组织免受伤害,为组织的发展提供建议,自我发展等。2）1990年,Campbell等人把绩效划分为8个独立的成分,即:工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理。3）Borman（鲍曼）和Motowidlo（莫托维德罗）等人把绩效分为任务绩效和关系绩效。2、绩效的特性：1）多因性2）多维性3）动态性二、企业绩效的判定（一）现代企业管理存在的问题：1）缺乏企业管理的整体观念2）忽略企业发展的不同阶段需要运用不同的管理模式人的六求：求职求财求官求权求名求成(22)(25)(28)(30-40)(35-45)企业的四个发展阶段：创业期成长期成熟期衰退期3）缺乏合适的企业文化和优秀的人才4）缺乏核心竞争力5）企业规划是否采用了保龄球原则（二）企业绩效的来源1、目前企业界有四种价值观：（1）企业存在的理由是为股东利益最大化-----美国（2）企业存在的理由是为了创造和维持社会的和谐，即为了员工的利益而经营-----日本、德国、瑞典（3）企业存在的理由是为顾客(如何理解？）。（4）企业存在的理由是为实现利益相关者的整体利益适度与均衡。-----美国（20世纪20年代末）、英国供应商客户社区债权人股东大会董事会监事会经理层职工社会责任2、企业赢利模式•网络竞争：营销网络•人才竞争：•成本竞争：•品牌竞争：•服务竞争：•创新竞争：3、企业经营模式的转变：生产导向产品导向销售导向营销导向需求导向4、企业绩效管理的发展脉络：1900年初：杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），主要考察企业投入资源与获取收益之间的关系；1920年：Geffrey、ChandlerH.ThomasJohnson提出传统财务慨念，即利用财务指标来衡量企业的绩效-----以生产为导向的工业时代；1980年：质量控制（ISO9000/TQM/EFQM）-----以产品为导向的工业时代；1989年：Keegan、Eiler、Jones提出价值巨阵/成本和非成本，考虑企业内部与外部平衡的方法；1990年后期：强调知识资产驱动、无形价值的管理；1991年：LynchR.、CrossK.提出战略度量和报告技术（SMART金字塔），实现跨部门度量；1992年：Kaplan、Norton提出平衡计分卡1996年：Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上；2001年：NeelyA.D.、AdamsC.、Kennerley提出绩效棱镜的慨念，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力和利益相关者的贡献度。（三）企业绩效的层次•总体企业绩效•团队（部门）绩效•员工个人绩效（四）企业绩效的评价方法----传统方法：（1）沃尔评分法：通过选取对企业有重要影响的财务比率（如流动比率、净资产/资产、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收帐款、销售额/固定资产、销售额/净资产），对企业绩效进行评价与分析。即确定财务比率的权重和标准比率，再结合实际的财务数据，就可得出企业绩效的总分值=权重*实际比率/标准比率之和。（2）坐标图评价法：偿付能力与盈利能力两个指标来衡量（3）雷达图评价法：企业的成长性、收益性、安全性、流动性和生产性五个重要指标，而其每个指标又包含若干子指标以其与行业标准值相比较。（4）杜邦分析评价法：是一种分解财务比率的方法，它将企业重点考察的财务比率层层分解，一直到最基础的财务数据。（5）“A记分”绩效评价法：对企业不好的指标进行评价，将一些定性的指标定量化。（6）财务报表结构指标评价法：资产负债表、现金流量表和损益表资产负债表：流动资产应大于流动负债损益表：经营收益（=经营收入-（经营成本+经营费用））、经常收益（=经营收益-财务费用）为正，且当期收益（=经常收益-经营外收支净额）为正，表明企业经营正常（7）相对值指标绩效评价法企业安全率评价法：财务比率诊断表：（四）企业绩效的评价方法----现代方法：•六西格玛（6σ）法：从顾客的角度出发，寻找决定品质的关键因素，采用科学的方法，实现100万个产品只有3~4个次品的完美品质。•经济附加值（EVA）法：税后净营运利润-投入资本的机会成本后的所得•平衡计分卡法：财务指标、顾客满意度、内部营运、学习与创新（五）组织最佳变革时机---卡兹（Katz）的组织寿命学说：X（年）Y（获得成果的数量与质量）1.55(组织的最佳年龄区)三、员工绩效的判定（一）员工个人绩效的影响因素：勒温（Lewin）的场论：B：个人的绩效；p:个人的能力和条件e:所处的环境（二）员工个人绩效的判定：1、体力工作者的工作及其生产率------------泰勒2、知识工作者的工作及其生产率取决于如下六个主要因素---彼得.F.德鲁克1）任务是什么？2）知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性；3）不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分；4）持续不断的学习，以及持续不断的教导；5）不只是量的问题，质也一样重要；6）知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其它机会时，愿意为组织工作。3、企业经营者管理工作的九大特性：1）权力性；2）知识性；3）成果的无形性；4）效果的间接性；5）随机性；6）创新性；7）二重性；8）效益的滞后性9）信息不对称性。epfB,（三）员工在同一岗位对企业的贡献年限---库克(Kuck)曲线:ABCDEX(时间（年）0Y创造力发挥程度3年1.51.514年（四）员工与企业的最佳配合---中松义郎的目标一致理论组织方向个人方向Fmax个人潜在最大能力а0F个人实际发挥出的能力第二章：绩效管理在人力资源管理中的作用一、绩效管理的作用-----战略地位经营目标企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略绩效管理薪酬分配组织人员人力资源平台二、绩效管理的作用---企业战略落地的载体岗位职责绩效目标战略任务绩效目标的来源公司总目标部门目标个人目标自上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效目标设定模型绩效目标分解公司放弃的工程服务费用合同错误率的降低直接销售费用的降低老产品毛利额新产品销售额器件复用率因产品质量发生费用货款回收销售额增长市场系统人均毛利人均产品毛利销售增长人均创利成本控制市场部研发部三、绩效管理是企业价值分配的基础（如图1）农业经济时代：土地、劳动工业经济时代：资本、企业家、劳动新经济时代：资本、企业家、劳动、知识经营绩效述职报告体系；以战略目标为导向的绩效评价体系；以素质模型为基础的潜能评价体系；以任职资格为基础的职业化评价体系；以绩效循环为基础的管理能力评价体系。价值创造价值评价价值分配分配机制；分配结构；分配形式：组织权力经济利益四、绩效管理是构建和强化企业文化的工具评价者被评价者评价内容与标准评价方法评价周期评价程序绩效管理的原则与目标绩效管理结果的应用制度绩效考核五、绩效管理是提升管理的有效手段：1）提高计划管理有效性；2）提高各级管理者的管理水平；3）暴露企业管理问题。第三章：绩效管理体系架构企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI目标/计划汇报/反馈评价/检查教练/辅导绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系绩效目标体系绩效管理过程一、组织绩效组织部门B部门A股东社会顾客产品/服务$二、流程绩效股东社会顾客产品/服务$组织部门B部门A流程1流程2流程3三、岗位绩效股东社会顾客产品/服务$部门B部门A流程1流程2流程3第四章:绩效计划/目标管理一、绩效计划的目的与内容1、绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。2、绩效标准与绩效目标的区别：绩效标准是针对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求，它反映了职务本身对员工的要求。绝对标准和相对标准绩效目标则是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，它体现了管理者对员工的具体要求。3、绩效标准的内容及对应的确定方式和绩效评价内容：职能标准潜力评价职务标准业绩评价态度评价能力评价绩效标准4、绩效标准的特征（1）基于工作本身，即工作分析的结果；（2）体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平（合格标准）；（3）是一般员工可达到的；（4）是公开的，且是十分明确的；（5）由管理者与员工双方沟通协调并取得认同后再出来制定；（6）尽可能具体，并可衡量；（7）要有时间的限制；（8）绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固定标准；（9）绩效标准是可变的；（10）绩效标准应以书面形式表达出来。5、绩效目标设立的框架企业战略经营理念管理者/员工/组织共同参与1、部门KPI2、岗位PI3、业务流程目标绩效目标：结果目标行为目标原则：SMARTSMTABC5W2HSUMMIT绩效目标来源绩效目标种类绩效目标衡量原则二、如何确定绩效目标（一）确定组织目标企业在目标市场上所处的地位；企业在行业中的地