绩效管理与绩效回馈

绩效管理与绩效回馈报告人：孙显嶽博士課程大纲一、企業策略与绩效管理二、绩效管理基本框架三、绩效管理程序四、绩效结果应用與員工發展五、結語一、企業策略与绩效管理•企业经营的目的•企业策略的意义•组织经营策略推导•绩效管理的意义•组织目标与部门绩效的关联性•绩效管理的核心功能企业经营的目的•获利•替股东谋利•社会责任•企业不赚钱是------罪恶!•Nomatterhightech,lowtech,makemoneyistech!一系列用以分析公司所处之竞争环境、规划公司之战略目标，并设计一套行动计划及配置（人员、组织及物质）资源，以增加达成这些目标可能性之活动过程谓之。企业策略的意义短期计划中期计划长期计划现状经营远景•企业理念•事业领域•目标环境分析成功关键因素KSF趋势分析单年度计划组织经营策略推导潛在競爭者新進入者威脅買方議價能力供應商控制力替代品與服務威脅優勢劣勢威脅機會策略方向策略目標營運流程創新流程服務流程滿足客戶客戶需求建构组织策略地图(HRReadiness为例)增加股東價值開發新產品與新客戶營收來源維持現有產品與客戶收入降低固定變動成本提昇資產利用效能營收成長提高生產力提供顧客解決方案高品質產品競爭性價格可靠的服務建立夥伴關係企業形象產品領導者親近客戶企業社會責任卓越營運效能共同開發研發導入附加價值夥伴關係改善訂單流程供應鏈優化創造良好社區環境物流商管理項目經理人資深研發科學家解決方案工程師客服中心業務代表供應鏈工程師物流管理工程師環安工程師財務構面客戶構面流程構面人資構面学者绩效与绩效管理的定义RhilopR.Kelly（1958）绩效是用以判断一个人工作贡献的价值、工作的质量或数量及未来发展的潜能，藉此以提供个人为达成目标所需之帮助。Middlemist&Hitt（1981）是衡量员工的工作行为与决定员工在其工作上所达成效果的程度。Mondy&Noe（1990）是针对员工现行绩效及潜在绩效的评估，以便管理者能进行客观地人力资源决策。张火灿，徐克成（1993）绩效管理是正式地将一系列评估过程，整合后建立一套制度，用以评估、沟通员工在某一评估时间内的工作绩效，进而提供改善计划。資料來源：陳仕傑(2007)，KPI績效評估制度之公平知覺工作動機與工作績效之關聯性探討，P9.绩效管理的意义•绩效是什么?•就是我们想要的东西•绩效管理是什么?•对绩效实现过程中的各要素管理，基于企业战略基础的一系列管理活动组织目标与部门绩效关联绩效管理的核心功能1.激励功能具有激励功能的绩效管理体系能够建立员工的责任感，提供成长与发展平台，物质与精神回报。2.沟通功能沟通的价值在于打通企业横向纵向内外部的交流3.评价功能能让管理者对于所掌握的管理范畴的实际情况，给与相关人员公正客观的评价。二、绩效管理体系的基本框架•绩效管理体系基本框架图•绩效管理框架•绩效指标项目•绩效管理文件绩效管理体系的基本框架图绩效管理框架组织绩效部门绩效个人绩效绩效指标项目针对工作项目的评估绩效管理制度绩效管理文件针对个人能力的评估绩效管理流程绩效管理表单明确的企业发展战略与组织职位体系完善的员工激励机制打造具有竞争力的高绩效团队建构顺畅的内外沟通机制是企业建立绩效管理体系的基础，也是目标分解的组织架构。一般可分为：组织绩效部门绩效个人绩效绩效管理框架绩效管理框架组织绩效部门绩效个人绩效有专门针对”事”的衡量指标，也有针对”人”的衡量指标。事：工作结果衡量人：工作态度、工作能力、工作行为衡量绩效指标项目绩效指标项目针对工作项目的评估针对个人能力的评估財務面生產面營收面人力資源客戶面供應商•ROA•ROE•EVA•存貨週轉率•A/R週轉率•固定資產週率•總資產週轉率•負債比率•流動比率•現金流量•市場價值•信用評等•管銷費用率•製造費用率•加工成本•設備稼動率•達成率•產品良率•拋料率•品質成本•生產週期•流程效率•設備可靠度•停線比率•缺料率•未結工單率•即時維修率•銷貨收入•淨營業收入•銷貨成長率•銷貨利潤率•銷貨利潤邊際•複合成長率•營收達成率•銷貨毛利率•員工滿意度•提案改善率•員工異動率•員工離職率•員工投資額•教育訓練時數•人事費用率•計劃執行率•工傷發生率•人員招募週期•績效評估次數•勞動分配率•準時交貨率•客戶抱怨率•市場佔有率•客戶退貨率•客戶滿意度•客戶流失率•客戶維持率•開發新客戶•平均客戶銷售額•回覆週期•準時送交率•訂單週期•準時送收據•訂單回覆時間•進料批退率•運送成本率•付款週期•供應商稽核•採購成本企业经营绩效衡量指标范例为执行绩效管理活动的游戏规则，遵循的方向以及标准格式。绩效管理制度绩效管理流程行为态度考核表评分标准表……等等绩效管理文件績效管理制度績效管理文件績效管理流程績效管理表單三、绩效管理程序•绩效管理循环图•戰略目标分解•执行计划与追蹤•績效回饋•绩效面談•激励与改善绩效管理循环图使命愿景发展战略战略地图财务客户流程员工指标分解与定义组织部门个人执行计划与教导时程资源训练绩效评估考核面谈激励与改善结果应用提升战略目标分解公司目標201120121.增加銷售收入1000萬RMB1500萬RMB2.降低成本25%20%3.強化員工培訓25hrs/人25hr/人战略目标分解组织目標1：增加销售收入项目权责单位目标负责人增加新产品销售收入销售部8%XXX提高原有产品销售收入销售部13%XXX增加新市场销售收入销售部5%XXX提高原有市场销售收入销售部15%XXX战略目标分解组织目標2：降低成本项目权责单位目标负责人降低生产成本生产部8%XXX降低采购成本采购部5%XXX降低销售成本销售部6%XXX降低质量成本质量部5%XXX降低管理成本各单位3%ABCDE战略目标分解组织目標3：強化员工培训项目权责单位目标负责人新进人员培训人资部10hr/人/次XXX员工在职培训各单位4hr/人/wkXXX员工脱产培训各单位/人资部20hr/人/yrXXX制程技术培训工程部/人资部20hr/人/yrXXX质量管理培训品管部/人资部30hr/人/yrABCDE战略目标分解人资部门目标：強化员工培训项目权责单位目标新进人员培训人资部教育训练课10hr/人/次教育训练计划执行人资部教育训练课100%/月内部讲师培训人资部教育训练课20人/yr培训课后满意度人资部教育训练课85%以上战略目标分解岗位目标：培训专员项目权责单位权重目标负责人新进人员培训教育训练课30%10hr/人/次XXX教育训练计划执行教育训练课20%100%/月XXX内部讲师培训教育训练课30%20人/yrXXX培训课后满意度教育训练课20%85%以上XXX范例：人資部门绩效衡量指标执行成效确认差異分析與改善對策差异检讨表序号KPI效果测量指标未完成原因改善对策责任人完成日期1目标值实际值差异值(%)2KPI效果测量指标目标值实际值差异值(%)3KPI效果测量指标目标值实际值差异值(%)绩效改善计划和行动方案范例绩效責任人：李三问题：零件库存过多目标：在7月份将库存降低10％行动步骤行动时间预计结果时间：7月5日整理平均每月的库存量7月15日确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准加查訂货数量與零件的实际使用量7月25日清查过多的库存项目将多的零件运到地区仓库中去，并且把过时的零件报废7月30日清理库存空间为所有零件确定新的订货数量8月5日避免将来仍然出现过多存放的问题清查记录以明确现有零件库存量8月15日看与目标的接近程度行为态度软指标1.执行力/问题解决能力(30分)任务执行力强、效率高，能迅速解决问题(25~30)任务执行到位、效率较好，能解决问题（19~24）执行力、效率一般，能维持正常绩效(13~18)勉强胜任，执行绩效不佳（7~12）任务执行不到位、效率低，经常出错(0~6)2.工作态度/责任感(30分)有强烈责任心，能积极主动完成任务(13~15)有较强责任心，能按时完成任务(10~12)有责任心，能独立能完成工作（7~9）责任心不强，需有人督促才能完成任务(4~6)无责任心，需要主管时时督促(0~3)3.协作力/沟通协调能力(20分)善于沟通，化解矛盾，能力出色(25~30)乐意与人沟通协调，顺利达成任务（19~24）能进行一般的沟通协调，以达成任务(13~18)尚能与人合作达成任务（7~12）不善协调致使任务达成困难(0~6)4.品德操守/纪律(20分)品德优良，操守廉洁，严守法纪(9~10)品德、操守、纪律良好(7~8)品德、操守、纪律一般(5~6)言行尚属正常，不乱传话，无越轨行为（3~4）私人事务多，经常离岗处理或不遵守纪律(0~2)个人行为态度评估表公司总体(%)部门成绩(%)个人成绩(%)总和(%)经理级以上8职等以上503020100科长级(含)4~7职等304030100一般员工1~3职等205030100职级位阶权重分配表※最后得到个人的总成绩分数绩效回馈绩效管理----------过程管理过程管理辅导反馈激励与改善1.新进员工2.新产品3.新设备工具与制程4.工作流程有改变5.工作能力无法达到要求需要辅导的时机点：辅导1.讲解2.试作3.受辅导人员实际操作4.辅导人观察与评估5.差异解说与再练习辅导进行的步骤1.只听不做容易忘记2.眼见为凭容易记忆3.实际操作容易理解辅导工作的口诀1.让员工了解自己的工作成果表现2.让员工了解主管对自己的期待3.让员工了解自己的工作对于组织的影响4.强化员工的正面行为使之持续重复反饋1.具体叙述员工的行为2.叙述这样的行为带来的后果3.提出建议与方案反馈的步骤不具体的行为描述范例：孙某某，你最近的工作态度非常不理想，你解釋一下？具体的行为描述范例：孙某某，你已经连续三天迟到超过30分钟以上，你能说明为何有这样的情况发生呢?不具体的行为描述范例：孙某某，你的表现很好，值得表扬。具体的行为描述范例：孙某某，你昨天的出货安排计划达标率为100%，替公司节省了两天的运送时间，公司决定发给奖金500元做为奖励。反馈常发生的问题1.员工不接受所建议的方法2.没有第一手的事实与证据3.员工没有能力改变的行为4.主管无法提供改善的建议激励与改善•激励•薪资调整•职务升迁•奖金红利•进修深造•期权分配•授权扩大•……等等•改善•职务调整•人员异动•培训强化•工作重整•任用调整•人员入退•……等等激励与改善-----结果的应用来源编码渠道解碼接收者信息信息信息信息回馈资料来源：S.P.Robbins(1986),OrganizationalBehavior:Concept,Controversies,Applications.沟通的过程编码：将来源经由编码产生信息，如作家将来源以文字作为信息传递信息：经过编码之后的产物如说话的话、写作的文字、画的图、演讲的手势等渠道：信息流通时的媒介。接收者：信息的传达对象。信息到达接收者需要经过解读的程序转变为接收者可以了解的符号，这个程序叫做译码。回馈：用以检验是否成功的传递信息，对方是否已经了解原意。溝通的障礙1.过滤效果(FilteringEffect)2.选择性知觉(SelectivePerception)3.情绪(Emotion)4.语言(Language)哪种座法比较理想?(A)(C)(B)(D)绩效面谈基本概念●绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素(3C)，即贡献(Contribution)、能力(Capability)及继续发展(ContinueImprovement)。绩效面谈的目的●提供一讨论动机、绩效与发展的机会●藉由对过去与现在加以思考未来之发展●其目的有：(1)动机—鼓励部属改善绩效与发展技巧(2)发展—发展并充实個人能力(3)沟通—提供有关角色、目标、关系、工作问题及發展等双向沟通的管道绩效面谈流程盘点表面谈流程主角任务以及注意事项暖场主管放下其它工作‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥建立信赖的气氛‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥慰劳部属的辛劳‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥部属放松心情‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥进入主题主管告知面谈的目的‥‥‥‥‥‥‥