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绩效管理与绩效考核华为技术有限公司二00四年十一月十日课程大纲一、正确理解绩效考核的思想二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系三、考核结果在薪酬体系中的运用四、浅谈中高层管理者考核绩效管理与绩效考核一、正确理解绩效考核的思想一、正确理解绩效考核的思想一、正确理解绩效考核的思想一、正确理解绩效考核的思想管理者绩效的“气球”效应：ba4a1a2a3Pa——下属绩效b——本人业务绩效c——管理协调p——总绩效c一、正确理解绩效考核的思想一、正确理解绩效考核的思想2、绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题1）高层的坚决倡导，身体力行2）正确的价值观和理念3）保证绩效考评有效的三大要素：科学的考评体系认真的贯彻执行考评结果的合理应用一、正确理解绩效考核的思想案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；一、正确理解绩效考核的思想□□需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；□□光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；□□要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；□□需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）——【美】米契尔·拉伯福《世界上最伟大的管理原则》一、正确理解绩效考核的思想1、不考还好，一考就死2、有心去考，标准不清3、方法不当，上下抵制4、考核大棒，随心所欲5、考了没用，回归从前6、主体不当，劳而无功7、高层旁观，绩效难显--------绩效管理中存在的问题一、正确理解绩效考核的思想一、正确理解绩效考核的思想2）华为员工考评体系的建立依据下述假设：◇华为的绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。◇金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。◇工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。◇失败铺就成功，但犯同样的错误是不应该的。◇员工未能达到考核标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。———《华为公司基本法》第六十五条一、正确理解绩效考核的思想3）《基本法》对考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。——《基本法》第六十六条一、正确理解绩效考核的思想绩效考核（优化）绩效管理（升华）（95年底---98年4月）（98年4月---2000）（2000-至今）☆将考核作为一个过程☆考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面,先在市场部、生产部进行试点☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平；人事考核（普及）☆将考核作为目标导向，考核是一个管理过程☆增加了跨部门团队考核的新内容,调整了考核体制。☆推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。4）华为考核工作的演进历程绩效管理与绩效考核二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系绩效管理就是管理者和员工双方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系影响组织气氛中的明确性：员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向，以及应该努力的程度。标准性：员工没有看到管理层建立的高标准和挑战性目标，缺乏激发其热情和奋进的标志。责任性：员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥其主观能动性的促进因素。奖励性：无法客观、全面、有依据地评价员工，导致奖励分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。不进行绩效管理的坏处二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系◇绩效管理使主管对正在进行的工作和正在做这些工作的人有了更多的宝贵的了解。◇在与员工就工作预期和工作结果方面保持良好沟通的同时，主管实际上也为新思想和改进方法的产生创造了机会。◇通过肯定作出积极贡献的员工，主管对出色的工作实践加以了强化，也激励了表现出色的员工。◇学会做专业的绩效评估为晋升和承担更多的责任做好了充分的准备。绩效管理的好处——对于管理者二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系当主管与员工之间进行双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越这些目标。由于员工可以即时地获得主管对其工作绩效的准确反馈，因而提高了工作效率。当主管在评估绩效方面的工作做得好时，员工们的焦虑减少了，因为他们清楚了自己做得怎样以及该如何去做。有规律的评估使员工不再对工作质量的评估结果感到意外。绩效管理的好处——对于员工二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标＋衡量指标）绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效管理的基本程序——三步曲：二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系绩效计划阶段：制订目标清楚部门目标与工作任务把部门的工作目标与任务合理分解到每个员工身上与员工沟通，形成PBC目标必须SMART二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系PBC（personalbusinesscommitment）：个人绩效承诺目标承诺执行措施承诺权重结果目标承诺季度目标承诺服务承诺改进承诺团队承诺二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系PBC的设计：WETW（Winning）结果目标承诺做什么，做到什么程度员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。E（Execution）执行措施承诺如何做为达成绩效目标，员工与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。T（Teamwork）团队承诺配合谁、需要谁的支持为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系制订目标的SMART原则一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable相关的Relevant基于时间的Time-based二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系绩效辅导阶段：绩效辅导与检查围绕部门KPI而采取行为，不断实现结果目标监测、检查运作过程，及时发现问题并进行改进检查公布通知行为记录行为记录素质诊断素质诊断目标任务员工二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系评价目标的完成程度以及行为表现用事实和数据说话去评价员工帮助员工分析未达成目标的原因找出改进点，制订改进计划绩效考核与改进阶段：公正评价与成长辅导二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系考核操作流程开始员工自述被考核者考核责任者考核直接主管考核复核者复核主管的主管考核者汇总/上报/审核/存档干部部/人力资源部OKNO员工投诉结束与被考核者沟通绩效评价意见绩效评价者考核责任者对参加项目组工作的人员进行考核时，必须征求绩效评价者(项目组主管)意见。二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系考核阶段的要点：●以事实和数据为依据给予评价●把握好考核的标准●明确成绩和不足●正确理解和运用考核比例二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系●注重沟通的方法与技巧◆波浪式沟通◆三明治式沟通◆全过程沟通◆多形式沟通●勇于承担考核的责任●注重考核之后的改进二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系杰出实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误5%华为考核等级界定二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系DIFFERENTIATIONVITALITYCURVEtop20thevital70bottow10韦尔奇绘制的“活力曲线”图GE公司的“活力曲线”做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者后起之秀——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。-----JackWelch二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系绩效诊断要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：知识技能态度外部障碍发展策略管理策略二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系二、绩效管理的过程及其与绩效考核的关系1、效率：资源利用的最小化。2、效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。3、笑容：良好的组织气氛。资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费高成就目标手段：效率结果：效果三效(笑)：管理者运用绩效管理追求什么？绩效管理与绩效考核三、考核结果在薪酬体系中的运用三、考核结果在薪酬体系中的运用工作绩效：工作态度：工作能力：年终评定三、考核结果在薪酬体系中的运用绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导报酬目标考核辅导检查目标改进三、考核结果在薪酬体系中的运用职位的价值和员工对KPI的贡献决定员工的工资水平员工对KPI的贡献通过定期的绩效考核动态地获得信息报酬是一个系统：工资、奖金、股权及分红等广义的报酬还包括组织权力即机会和职权，荣誉与奖励等报酬分配依据对员工作态度、工作能力与工作绩效的考核与评价。报酬：激励员工三、考核结果在薪酬体系中的运用薪酬框架ABC工资中间线职位与任职资格要求一致薪酬等级工资标准05613162087654321岗位工作绩效市场中线……………………绩效管理与绩效考核四、浅谈中高层管理者考核四、浅谈中高层管理者考核----RobertS.KaplanIfyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.──RobertS.Kaplan当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是，我们很少知道目标。──彼德▪杜拉克四、浅谈中高层管理者考核KPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。“你不能度量它，就不能管理它。”“要什么，考什么”KPI四、浅谈中高层管理者考核KPI指标定义指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期数据来源年度目标值权重备注四、浅谈中高层管理者考核公司KPI承诺栏KPI指标权重KPI分数持平达标挑战加权分数80100120虚拟利润XX%目标值实际完成人均销售收入XX%目标值实际完成客户满意度XX%目标值实际完成TPMXX%目标值实际完成总分去年水