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LOGO案例一上海大众ERP实施案例分析供应方：惠普咨询EMCC实施方；上海大众背景资料随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。改革创新的原因：用户需求增加•作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门)提出要建设一套IT服务管理体系的想法。ERP的选择•明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM（ITServiceManagement）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。在咨询和认证方面，惠普全球拥有650名HPOpenview咨询顾问、150名ITIL和ITSM认证的专业人员。惠普咨询所提供的解决方案名为EMCC（EnterpriseManagementControlCenter），即企业监控中心解决方案，是一套完全以ITSM理论为基础的面向企业IT管理的解决方案。方案架构及服务•惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。IT服务管理包括配置管理、突发事件管理、发布管理、成本管理、可用性管理、变革管理、问题管理、安全管理、投入运行管理、性能管理等内容。惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。ERP项目实施•惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为：首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研；然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程；最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平台，即在HPOpenView相应的软件模块上实施ITSM中的呼叫管理、事件管理、问题管理、变更以及服务级别管理等管理流程。通过EMCC方案的实施，惠普咨询将帮助上海大众的IT部门实现规范化的IT流程管理，为其IT人员提供一个灵活、量化的服务管理平台，从而使以往繁杂的IT管理变得标准而有序，将IT部门运作从被动式服务转向主动式服务。实施效果•基于上海大众的IT系统现状和需求，惠普咨询和上海大众将EMCC的实施重点定位于问题管理。它的主要活动包括分析事件找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案以消除事件或在其发生时降低对客户或业务的影响。随着IT改造的不断深入，上海大众建立起了规范化的以服务为中心的IT运作流程，并将相关的IT运作流程固化在运营管理系统平台上，使企业日常的IT运营管理真正落实到标准化，对IT人员的工作绩效实现量化考核。上海大众的IT部门也可以从此摆脱“救火队”的角色，从被动支持转变为主动服务，实现部门间信息的沟通与共享，通过知识积累和知识库管理实现持续性服务质量改进，最终帮助上海大众降低IT运营成本，提高服务质量，提升IT投资回报率。项目特色•问题管理流程将在多方面对上海大众的IT服务产生积极作用，具体表现在：●提高服务可用性通过把单个事件的影响最小化和减少事件的总体数量（预防问题），更多的用户有更多时间可以使用服务；●提高服务质量在解决事件／问题的时候，遵循相关的已知错误的记录下来的解决方案或信息可以提高服务质量。同样，潜在的故障消除后，执行的服务也更和客户的服务期望相一致；●总结经验问题管理分析历史事件资料以找出可能不被发现的趋势；●提高IT员工的工作效率问题分析专家所做的工作可以被一线支持人员所学习、采纳，从而可以处理更多的事件故障；●更大的IT服务控制IT管理层通过改进的管理信息可以更好地改进监视服务指标和维护合约。评价•通过这一项目的实施，上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的‘一线解决率’，同时给业务部门和用户提供了单一的联系点，丰富和完善了已知问题知识库,提高了帮助台支持人员实际解决问题的能力。在日常管理中提供了具体和有实际价值的数据,可以方便地了解IT系统资源的使用情况,并能预测系统资源的支持能力,从而实现了主动性的IT管理.案例二大船工具实业公司ERP实施案例分析•供应方：用友软件实施方：大连船舶工具公司背景资料•论性质，这是一家典型的国有企业（员工平均工龄28年）；论规模，它也是一家典型的中小企业（2002年产值2200万元，利润情况33.7万元/年）。通过几十年的发展，企业积累了丰富的经验，建立健全了一些管理制度，也参加了一些标准的管理认证，但是随着企业参与国际市场，与外商的合作越来越多，产品线越来越长，以前积累的那些简单初级的管理经验，加上财务管理软件以及30台功用尚未极致发挥的PC，也不能应付企业发展的需求。尽管营业额在不断上升，但是企业再上台阶的难度却越来越强。公司遇到的问题•1.职能部门间信息不畅。因此无法及时了解库存，不能准确安排生产计划；不能及时掌握车间生产情况，不能把握生产进度（三年前已经审核下达执行的生产定单仍搁置车间，计划员却得不到反馈信息）。2.产品种类繁杂、制造工艺复杂。无法制定准确的生产计划，难以合理地组织生产，制造资源协调和调配困难。今天全部设备和人员都在超负荷运转，明天可能又无所事事，产品盲目生产，完工率又很难保证，生产周期也无法确定。3.车间管理难以直观控制，原料耗用无法做即时监控和事后追踪。4.成本不能及时、准确核算，料品管理无序。同一料品被技术、财务、经营等部门冠以不同名称，出现不同编码。ERP的选择•大船工具实业公司在管理方面的需求主要是：采用有一套成熟的先进的制造理念指导企业制定计划和组织生产；根据产能情况优化配置，合理安排生产进度，避免产能的过剩或不足而影响生产；采购计划能依据主生产计划的制定而制定，物料采购应有提前期控制和确定的材料需求日期；库存管理应做到帐实相符，能及时查询各种物料的收发存状况，及时发现生产所需用料的库存情况和缺料情况，应和财务紧密衔接，形成高效的过帐措施；销售、生产、采购、库存、财务各个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享；成本核算准确、及时•针对工具公司的具体问题，公司选择了用友ERP-U8生产制造套件（850A）。ERP的实施过程•根据调研结果制订的总体规划分两期实施，3月1日至5月10日完成一期工程，采用包括系统管理、需求规划、产销排程、销售订单、出货管理、销售分析、库存管理、采购管理、物料清单、生产订单、委外管理、应收帐款、应付帐款、票据现金、会计界面等模块；7月中旬前完成二期工程，模块包括车间管理、粗能力计划、产能管理、设变管理、成本管理、材料核算等。•据介绍，用友U8生产制造系统套件是面向制造业的全面解决方案，涵盖了制造企业的六大管理职能（资料、规划、营销、供应、生产、财务）。该方案以计划为核心，以生产作业为线索，优化企业的资源配置，实现有序的闭环流动；财务部门对流动的每一个环节进行监控，随时获取业务信息，分析资金状况，为生产管理进程提出合理建议，企业领导则通过实施决策支持系统，迅速从庞大的数据信息中获得关键业务指标，把握企业动态，对市场作出及时准确的反馈。系统各模块之间高度集成，数据自动传递，充分体现了管理中的整体优化。工具公司实施ERP项目所涉及的职能部门和职位是：办公室、经营科（科长、统计员、业务员、发货员）、生产科（生产处长、计划员、采购外协员），包括库房（材料库库管员、备品备件库库管员、成品库库管员）和车间（车间主任、调度、配套员）、财务定额科、技术科（技术员、工艺员）。ERP的实施成果•ERP系统经验收，已经开始在大连造船厂工具公司投入使用并取得了初步的成果。用友ERP为工具公司建立了一套行之有效的管理流程，为企业的各个业务环节制定标准化打下良好的基础，使管理的事前预测、事中控制、事后反馈成为可能，管理理念和制造理念发生变化，真正做到按需生产，优先级排产，生产计划的编排合理科学。1、以企业局域网为技术平台，通过用友ERP-U8系统加强资金流与物流、生产的协同，打通企业内部供应链，实现企业内外资源的集成。借助其系统的管理系统性、数据共享性、动态应变性、模拟预见性等特点适时提供销售、生产、物供和财务数据和信息，帮助公司领导和各级管理人员随时掌握各方面的运行状况，不断改善经营决策，提高公司的应变能力。2、管理理念和管理方法发生改变，按需生产，优先级排产，实现生产过程的科学管理。合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。•3、降低原材料、在制品和产成品库存，提高库存资金周转次数，降低库存盘点误差。4、提供用户实现客户的销售订单能够按期交货的控制方式，提高了客户服务质量。5、加强应收款的管理，提高客户的信用管理，减少呆账、坏账的发生。减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。6、加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。7、使用ERP软件辅助管理公司内部的业务及公司作业流程。ERP减少了公司一半以上的工作量，不仅转变了新的观念，经营管理上了新的平台，大船工具实业公司能用更多的时间来分析经营中遇到的问题，更合理调配规划，开发新的产品。实施总结•用友ERP能够实现信息高度共享，数据实时、准确传递，理顺和优化业务流程，实现生产过程的科学管理，产供销存财务数据高度共享，实时传递，保证了各个业务环节数据的实时性和准确性，使企业经营各项活动纳入科学规范的管理之中。•案例三•科龙集团ERP实施案例分析供应方：金蝶软件实施方：科龙集团公司简介我国目前规模最大的制冷家电集团——科龙集团是我国第一家在香港挂牌（H股）上市的电冰箱企业；也是国内首家获得国际MRPⅡA级证书的企业。其业务范围涵盖空调、冰箱、小家电等家用电器，现有员工逾万人，固定资产净值19.28亿元。1999年该集团被美国《福布斯》杂志评为20家最优秀的中小型企业之一。一、组织结构调整，引发管理新问题•众所周知，中国家电行业的竞争异常激烈的，发展也较为成熟，各大知名公司纷纷采取多种方式整合渠道，组建更好的营销队伍。科龙集团也不例外，2000年公司采取积极的举措，成立科龙营销公司，将以前分散的冰箱、空调、小家电等产品的销售渠道更有机的整合在一起。这一举措加大了营销力度，同时也带来了管理上的新问题。因为原有营销公司的财务部基本上没有使用计算机，还停留在手工作账的状态(已有系统但不完善)，财务部无法从繁重的核算工作中脱离，也无法及时进行管理与分析，为集团领导提供决策依据，而即将启动的28家分公司的财务核算及管理无疑又给总部财务部带来了沉重的压力与严峻的考验。这种情况下，科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理，