绩效管理交流

交流会绩效管理交流内容绩效管理基本理念组织绩效个人绩效交流内容绩效管理基本理念组织绩效个人绩效从战略到执行氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行领导力价值观市场结果(业绩）没有一个企业绩效的大幅提升是仅仅依靠对个体绩效的强化获得的。企业的成果产生于对客户需求的满足。组织绩效提升更重要的是创新，员工的绩效改进是组织绩效提升的源泉。有一个比喻：辛苦绩效1:1，流程绩效1:10，领导绩效1:100，创新绩效1:1000绩效的形成过程绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果共同作用的过程。入知识、技能和才干人力资源、技术、流程和组织结构资源入方式、方法组织文化、共享价值观、信念、态度和行为入结果：数量，质量收入，利润率，客户满意度，市场份额“素质”和“行为与结果”的评价周期不同、方式不同，简单讲，它们应该是先分后和的概念。绩效评价和改进更应该聚焦于行为和过程，素质的评价则需要专门的工具和方法。个人素质组织核心素质个人行为组织行为个人绩效组织绩效潜能（能做什么）结果（做到什么）行为过程（如何做）优秀绩效=潜能（能做什么）+行为过程（如何做）+结果（做到什么）潜能、行为和结果构成了我们对绩效认识的三个横向内容，而由于绩效评价主体的不同，我们又可以将绩效分为个体和组织两个纵向内容：什么是绩效管理绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和组织的绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程：•持续性的管理过程——包括目标制定、绩效执行、绩效评价和改进与应用等环节。•与战略目标保持一致——绩效管理要求员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。目标制定绩效执行绩效评价改进与应用绩效管理不是为了区分，目的在于不断提高组织和员工的绩效能力。从本质上来说，绩效管理应该是引导员工的行为与自身的改进要求紧密结合。绩效管理关注的是改进绩效管理与绩效考核绩效考核绩效管理判断（裁判员）计划（共同参与）评价过程寻找依据结果导向，问题解决得失（被动）双赢（双方是完成目标的主体）威胁性推动性关注过去的绩效关注未来的绩效一个企业的绩效管理体系完善与否取决于很多因素：1.高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度。2.中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进。3.基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进。绩效考核与绩效管理是有本质区别的，管理者在其中所承担的角色和责任是不同的，在绩效考核中管理者更多的表现为一种监督者的定位，而在绩效管理中则更加强调教练的定位，而这种定位上的差异带来了管理方式、管理过程等一系列的不同。绩效管理更加强调的是一个管理过程，强调的是管理者对下属所承担的教练责任，不仅强调达成结果，更重视通过目标辅导、评价、反馈达成结果的过程。组织绩效与个人绩效设置目标战略规划和业务规划（预算）各级主管述职设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标组织绩效个人绩效管理业务运作管理设置目标周报/月报组织绩效评议设置目标沟通反馈绩效评价结果运用季度审视业务回顾：业务单元业务简报与例会绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级沟通反馈定期进行个人目标完成情况回顾与沟通中高层中期绩效述职业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包组织绩效评议月度组织绩效评估季度组织绩效考核年度组织绩效考核组织绩效管理个人绩效管理个人调薪个人奖金职位晋升…交流内容绩效管理基本理念组织绩效个人绩效年度战略规划和预算计划业务主管述职日常运作跟踪管理制定未来几年的业务发展规划制订年度经营大纲各部门业务负责人汇报部门业务目标、资源分配以及如何实现业务目标的关键举措目标完成情况的跟踪发现问题/分析与改进识别潜在风险月度、季度、专题会议组织绩效管理公司经营管理月度例会报告-------XXX部目录部门业绩视图1上月指标达成问题分析和行动措施2未来业绩达成存在的风险和应对措施3序号指标名称目标值实际达成值达成情况业绩指标支撑部门业绩达成的指标支撑周边部门业绩达成的指标部门业绩视图（XXX年X月）“达成情况”填写用图示：达成:差距10%以内:差距10%及以上:填写说明:1.业绩指标:由公司下达的评价组织绩效的指标,此部分数据由财务部提供。其中，每月例会必呈现指标为“营业收入”“利润”等，其余指标财务部在月中提交给委员会主任和报告人参考，如指标正常，在下月例会进行呈现，如指标异常，可申请专题会议；2.支撑部门业绩达成的指标：该指标是支撑部门业绩目标达成的关键业务指标项，由部门根据业务流程和业务策略给出，建议不超过5个；3.支撑周边部门业绩达成的指标：该指标是支撑周边部门业绩目标达成的关键业务指标项，与周边部门沟通确定，建议不超过3个目录部门业绩视图1上月指标达成问题分析和行动措施2未来业绩达成存在的风险和应对措施3指标名称目标值实际值差距目标没达成的主要原因分析后续行动计划行动措施输出结果责任人完成时间未达成指标根因分析及行动措施填写说明:1.针对业绩视图中亮灯的指标进行分析和对策；亮灯的指标重点监控，暂不做分析对策；2.目标未达成的原因分析：以解决影响该目标短期达成和长期达成的关键原因，可以是部门内的，也可以是跨部门的，建议每项指标对应的根因不超过3个；3.后续行动计划：包含行动措施，输出结果和完成时间，确保可衡量、可检查；涉及跨部门的行动计划，必须在会前与相关部门负责人沟通并达成共识。目录部门业绩视图1上月指标达成问题分析和行动措施2未来业绩达成存在的风险和应对措施3未来业绩达成存在的风险及应对措施指标名称目标值实际值差距可能存在的风险后续行动计划行动措施输出结果责任人完成时间填写说明:1.针对业绩当期达成无异常，但可能对年度业绩目标支撑存在风险的指标项进行风险分析和对策；2.可能存在的风险：通过指标分析找出影响年度业绩目标达成的风险，建议每项指标对应的风险不超过2个；3.后续行动计划：包含行动措施，输出结果和完成时间，确保可衡量、可检查；涉及跨部门的行动计划，必须在会前与相关部门负责人沟通并达成共识。客户地点项目金额进展状态求助责任人重点项目（XXX年X月）交流内容绩效管理基本理念组织绩效个人绩效为什么员工在工作上会成功或失败？为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩效表现卓有成效。是什么激励员工为了组织的成功而努力工作？哪些活动可以提升员工的绩效？哪些举措改善了员工保留？管理者该怎么做才能将员工绩效和保留做到最好？主管行为非主管行为影响员工绩效的驱动因素影响员工保留意愿的驱动因素对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素两个最强的主管直接驱动因素:促进内部沟通：对保留的影响为38%提供职业发展的建议：对保留的影响为37%最重要的绩效驱动因素及其影响最重要的保留驱动因素及其影响影响员工绩效和保留的关键因素直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响两个最强的主管直接驱动因素:提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39%明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%Source:CorporateLeadershipCouncil2007ManagingforHighPerformanceSurvey.影响绩效的两个变化因素57%43%理性的承诺情感的承诺绩效来源1:直接绩效使能因素57%的绩效提升来自于向员工提供与工作直接相关的信息、经验与资源绩效来源2:对于高绩效的态度43%的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作、团队、管理者与组织的承诺程度总体绩效提升绩效提升：类型和比重高绩效的态度：理性和情感的承诺员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视、欣赏和相信程度。员工对于主管、团队、组织是否关注员工利益的信任程度（例如：收入、发展和职业）员工投入度绩效保留员工主管日常工作团队与同事组织主管是重要纽带，直接影响员工的绩效有效主管的双重职责员工主管角色1管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作和配合角色2管理员工与组织的关系要确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正,准确的非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.放大正面,过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关系网10.兑现对员工个人发展的承诺实现员工绩效和保留最大化的10项策略组织战略目标明确个人目标与方向绩效管理的目的评价个体绩效贡献驱动个体绩效持续改进与成长绩效管理旨在识别、衡量以及开发个人和组织的绩效，并使这些绩效与组织的战略目标保持一致的过程。1.薪酬福利2.职务调整3.绩效改进计划4.培训发展1.个人绩效评估2.组织绩效评估3.沟通、共识1.日常反馈和辅导2.中期审视与调整3.指导与反馈绩效管理的流程双向沟通有效激励改进与激励绩效评价反馈辅导目标设定公司战略1.澄清职责和期望2.目标分解对齐3.反复沟通4.建立共识与承诺•明确工作方向，避免走弯路；•明确工作优先级，聚焦重点。•双向沟通，达成共识；•获得承诺，促进员工自我管理；•经双方确认的个人绩效承诺，是绩效评价的基础依据。绩效目标制定的目的分解目标，协调一致：承诺当责，自我管理：•澄清职责和期望：澄清员工的岗位职责和具体分工，明确对员工的总体期望。•分解目标并对齐：根据部门整体目标及员工岗位职责，确定员工在该绩效管理周期的工作重点，确保目标上下对齐，周边协同对齐。•达成一致并签署个人绩效承诺：与员工就绩效目标达成共识后签署个人绩效承诺。•充分的双向沟通应贯穿始终：根据员工准备度选择适当的沟通方法，确保充分的双向沟通，获得员工的自主承诺，提升员工对目标的认知，并增强责任感。绩效目标制定的关键动作澄清职责和期望分解目标并对齐达成一致签署个人绩效承诺对齐所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标体现岗位责任与角色要求强调个人在组织绩效目标达成过程中的关键贡献凸现核心职责和主要任务不是将所有与岗位责任相关的任务都放进绩效承诺书制定个人绩效承诺的关键要点Specific-具体Measureable-可衡量Aligned-与整体目标一致Timebound-有完成时限Relevant-相关性制定个人绩效承诺的原则总目标-“纲”业务目标个人能力提升目标关键举措个人绩效承诺的构成组织与人员管理设定个人绩效承诺的要点和原则个人绩效目标的定位与目标来源岗位职责流程目标（客户需求）部门目标（主管绩效目标）个人绩效目标目标分解个人绩效目标的来源•个人绩效目标牵引员工在正确的方向上为组织做出贡献。•个人绩效目标描述的是员工在一个周期内和岗位职责（角色要求）相关的关键绩效目标。•个人绩效目标完成情况好是取得好的个人绩效评价的必要条件，还要看岗位职责（角色要求）的整体履行情况。个人绩效目标的定位KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键绩效指标•通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，•把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。•关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。OKR——目标与关键成果OKR全称是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键成果，是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。在OKR系统下，员工首先要制定一个目标，然后设定一系列「关键结果」，可以用来衡量是否已经实现目标。目标的设定要明确，具有可衡量性。例如，不能说“想让网站更漂亮”，而是要说“让网站的访问速度提高30%”，或者说“让用户交互提升15%”。OKR特点•操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确