绩效管理交流稿（PPT 96页）(2)

1绩效管理交流稿刘追制作：石河子电大赵云英21、从企业的角度来重新看看、认识绩效管理；（内容、方法、关键点）与人力资源管理、企业管理的关系2、我们为什么要做绩效管理、是否要做绩效管理、如何开展、如何卓有成效3、值得注意的地方在哪里制作：石河子电大赵云英3绩效管理交流介绍篇◆绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用◆绩效管理的方法介绍操作篇◆绩效管理体系及方法介绍（以某大型集团公司的绩效管理系列案例为主）——流程、责任分解●集团公司对子公司的绩效管理●企业对部门的绩效管理（★）●部门对岗位的绩效管理（考核）（★）●对人的考核●考核体系的综合运用共享篇◆绩效管理结果的运用◆绩效管理工作推进的难点及重点◆绩效管理体系评判标准制作：石河子电大赵云英4◆绩效管理在企业管理及人力资源管理中的定位及作用◆绩效管理的介绍绩效管理交流介绍篇制作：石河子电大赵云英5一、绩效管理的整体定位问题？管理职能存在的作用问题？人力资源经理及各级经理必须思考的问题：绩效管理作为组织中的管理职能，其存在的意义及全部理由是什么◆为组织目标的实现做出贡献问题？如何找到为组织战略及目标的实现做出贡献的锲入点◆组织目标的制订、分解、实现过程◆把绩效管理放在企业管理链、价值分配链、人力资源管理中的来思考、找到锲入点及贡献点制作：石河子电大赵云英6从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）分解体系集团公司目标企业事业部系统1系统2部门1部门2岗位1岗位27在分解体系中的人力资源管理通过工作分析（职责分解体系）、工作计划体系来确保组织分工的合理性，确保目标被层层分解到每一个岗位及个人，建立企业目标及责任的层层分解体系；（工作分析、组织结构设置）制作：石河子电大赵云英8从企业管理链来看人力资源管理的贡献（2）保障体系集团公司目标企业事业部系统2部门1岗位2制作：石河子电大赵云英9职责范围IndustryIndustryFoodCons.部门领导的目标集团分管领导的目标小组与个人的目标集团战略集团总部的目标自下而上：根据岗位职责，确定任务目标自上而下：根据集团战略，确定贡献目标从企业管理链来看人力资源管理的贡献制作：石河子电大赵云英10可见：1、绩效管理是企业目标实现链的一个环节2、绩效考核从来就是和目标联系在一起的；3、绩效考核是以任务的完成为目标的4、绩效考核涉及到人，但以一定任务的完成为载体绩效管理实际上是一种对组织目标完成状况的评价及督导手段制作：石河子电大赵云英11从企业价值链来看绩效管理认识价值链管理，对企业的意义何在价值创造价值评估价值分配内容依据谁创造价值？为什么创造价值？如何创造价值？创造了多少价值？价值如何分配？怎样回报？回报多少？管理实践资源评价职位评价绩效评价报酬制度理念制作：石河子电大赵云英12从人力资源管理链来看绩效管理HR规划招聘、调配及任用绩效管理部门、岗位设置职责、工作目标的设置岗位评估内外薪酬比对薪酬体系培训需求综合报酬实施13可见：一、绩效管理职能是企业管理链中的一个环节◆绩效管理从来就是企业管理链中的一个环节，一个部分；◆绩效管理是价值管理链的重要环节◆绩效管理是HRM中的一个环节二、绩效管理连着组织关键的两端◆与企业目标的实现、业绩的好坏相关◆与员工的切身利益相关，与员工士气、组织气氛相关制作：石河子电大赵云英14美国《商业周刊》评论美国企业年度战略方向绩效管理的定位96年97年98年00-01年绩效管理企业文化、领导力PEOPLE战略管理，战略第一、人员第二制作：石河子电大赵云英15◆绩效管理在人力资源管理及企业管理中的定位及作用◆绩效管理的介绍绩效管理交流介绍篇制作：石河子电大赵云英16绩效管理介绍绩效管理的定义及内涵绩效管理的内容绩效管理的方法及其实用性（如何去看待考核方法及考核热的现象）考核体系及考核方法选择制作：石河子电大赵云英17绩效管理的定义及内涵绩效管理是通过对组织的目标、责任的层层分解，并按照一定的具体标准和要求对目标进行确认、评估与反馈的过程，以保证组织目标的有效实现。同时，通过对组织绩效及个人绩效、能力的科学评估，为组织的价值分配提供科学依据。（薪酬、晋升、培训、人员淘汰等）制作：石河子电大赵云英18绩效管理的内容1、业绩管理/业绩考核2、人员考评/考核（对业绩、能力、态度的综合评判）制作：石河子电大赵云英19绩效考核及管理的产生背景大环境发生变化，机会的减少及竞争的加剧，使得必须向精细及科学管理要生存空间几乎与人力资源管理的出现同时出现绩效管理概念的提出，（提出考核的系统性观点）大量考核方法的提出A、对认识考核的深化B、新方法的提出及国外相应管理方法的引入及内化KPI考核、平衡卡360度的人员考评关键事件的考核项目管理制作：石河子电大赵云英20两种方式的比较价值观的差异业绩导向、为完成目标过程督导+结果评价管理环节之一三重沟通（前中后）目标、标准明晰（规范化、科学化——公开公平化）上下级评判、成本降低价值观的差异以人员的考核为导向、为人员评判结果评价人员管理的程序标准不可量化，人为因素比重较大，受制约因素较多公开评议等，形式化较浓绩效管理人事考核21绩效考核方法介绍（理论界）——大比较、大辩论（企业）——运用、实践、淘汰总体思路、考核理念、考核方法逐步清晰维度考核KPI业绩考核目标考核考核方法能力、态度评估KPI考核、平衡积分卡目标考核方法、项目考核、关键事件法22一、维度管理及考核实用性：能力管理、态度评判的重要方法及工具（日本企业、华为，国外公司的能力管理）使用注意点：清晰认识、定位+执行力度使用方法：维度选择、维度定义、维度评判（案例介绍）制作：石河子电大赵云英23二、平衡计分卡-KPI考核方法KPI考核方法平衡计分卡两种方法的融合——考核述职制度制作：石河子电大赵云英24（一）平衡计分卡平衡计分卡“平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)。美国哈佛大学商学院罗伯特和美国复兴全球战略集团总裁大卫·诺顿。他们对绩效方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究，发明了“平衡计分卡”。这种新的绩效评测体系使高级经理们从四个角度快速全面地考察企业，并为四个基本问题提供答案：Ø顾客如何看我们？（顾客角度）Ø我们必须擅长什么？（内部角度）Ø我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）Ø我们这样满足股东？（财务角度）制作：石河子电大赵云英251、平衡记分卡产生的背景Ø信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变Ø顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性快速响应、创新和优质服务水平Ø产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用Ø当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性制作：石河子电大赵云英264、平衡记分卡的关键在于“平衡”平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场份额学习与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性内部业务管理方面质量响应时间//成本新产品开发周期使命与战略27(二)KPIKPI(KeyPerformanceIndicator)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI关键业绩指标考核体系，通过对可以衡量的组织战略或计划实施效果的关键指标的考核，建立将企业战略转化为内部过程和活动并对其过程、结果进行督导、反馈的机制，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。28KPI是什么？首先是一种理念其次是一种科学的方法为什么是KPI？KPI与20/80原则——找到关键因素制作：石河子电大赵云英291、KPI与传统财务指标的联系与区别Ø尽量采用财务指标反映最终结果Ø按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果Ø尽量简化，构成考核指标的最小集合Ø不仅考核最终结果，而且考核关键流程制作：石河子电大赵云英302、主要财务绩效指标收益性（1）总资产利润率（2）净资产利润率（3）销售利润率偿债性（4）资产负债比（5）流动比率（6）速动比率效率性（7）存货周转率（8）应收帐款回收期（9）总资产周转率（10）人均销售收入（11）人均附加值成长性（12）销售收入增长率（13）利润增长率31（三）两种方法的融合考核-述职制度这套制度的建立依据，是西方业界最佳公司流行的平衡记分卡绩效考核体系。微软、TCL的述职、考核制度制作：石河子电大赵云英32三、目标考核目标计划考核关键事件考核——KPI概念的重要延伸（解决了长期以来职能部门绩效管理难的问题）——通过对关键事件的考核反馈及管理，达到对全部工作的督导管理，并促使关键目标的达成，——通过对关键事件及关键目标的管理与资源倾斜，达到对整体资源的掌控与制作：石河子电大赵云英33绩效管理的流程公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划领导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估报酬•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标部门职责34考核方法体系及其适用性考核体系的现状考核理念的形成考核体系逐渐形成考核方法及工具渐渐成型，成熟制作：石河子电大赵云英35绩效管理探索过程探索者人力资源咨询机构国际型集团公司大中型外企国内大型企业国内大中型企业实践者、完善者学习、运用者制作：石河子电大赵云英36绩效考核体系集团公司子公司部门岗位集团公司对子公司的考核公司对中心、部门的考核部门对岗位的饿考核37绩效考核体系、层次与考核方法集团公司对子公司的考核公司对部门的考核部门对岗位/个人KPI-平衡积分卡考核-述职制度KPI平衡积分卡关键事件考核KPI关键事件项目考核维度考核影响因素：制作：石河子电大赵云英38人员考核体系层次一般职员考核任免、晋升、淘汰晋升、培训、薪酬薪酬、晋升、淘汰业绩、人事测评、考察能力、态度、访谈绩效、人事测评、能力、态度绩效、能力、态度后备经理人力资源考核高层经理人员考核、考察考核对象方法目的及应用制作：石河子电大赵云英39绩效管理体系及方法介绍（以某大型企业的绩效管理系列案例为主）●集团公司对子公司的绩效管理●企业对部门的绩效管理●部门对岗位/员工的绩效管理（考核）●对人的考核√对经理人力资源的综合考察√对员工绩效、能力与态度的综合考核●考核体系的综合应用操作篇绩效管理交流制作：石河子电大赵云英40考核体系为什么是体系，介绍各层面的考核考核必须形成体系及闭环，流程不能中断考核的责任源头在于高层（导向性/牵引性、管理性/管理方法）体系在思路上必须保持一致以整体的考核思路及理念来指导每一层次的考核工作开展、方法工具选择及实施制作：石河子电大赵云英41集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展1、目的建立一种机制和制度来逐步进行战略调整，优化事业组合。这种机制就是一套行之有效的子公司关键绩效指标(KPI)考核体系和针对子公司经营思路和运作过程重要细节的中期述职制度。制作：石河子电大赵云英422、作用及意义集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展3、三个关键步骤/流程：年初制订目标签定责任书年中述职检查年底述职考核制作：石河子电大赵云英435、主体内容（1）暗点与亮点（2）市场数据及竞争对手比较（3）KPI完成情况（4）收入增长和竞争力提升的策略与措施（5）客户满意度（6）组织学习与成长（7）预算和KPI承诺（8）意见反馈集团层面的绩效管理以某集团公司的考核案例来开展44（1）暗点与亮点所