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绩效管理问题分析与解决技巧彭荣模目录一．影响绩效管理成与败的关键因素分析二．影响员工绩效认知障碍的原因与对策三．考核指标体系设计的典型问题与对策四．绩效过程推行与管理中的问题与对策五．绩效评估过程面临的典型问题与对策六．绩效反馈沟通过程面临的问题与对策1一、影响绩效管理成与败的关键因素分析很不满意37.7%不满意34.0%一般10.7%满意8.4%很满意9.2%企业绩效系统的满意度25绩效管理的定义“绩效管理”是什么?绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。3U案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的因素分析省公司人力资源部绩效管理的功能定位推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克4影响绩效管理成败的主要原因常用的绩效工资或者奖金的分配方法n按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显o等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显5二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策理念决定行为、业绩理念行为业绩z成人都是被自己说服的z信念很重要z虎狼之师、狭路相逢613绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？-----格鲁夫郭士纳：员工只做你考核的，不做你倡导的。德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空对成绩及效果进行管理我没必要进行绩效管理我没必要对成绩及效果进行管理绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理就是考核打分绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理成本太高？值不值得？绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理是额外的事情7岗位不可比，无法考？z工作不同，所以不可比你能举出几个可比的东西吗？克隆的东西可比吗？一直以来你比了吗？z什么是可比的？z不同的岗位该如何比？三、考核指标体系设计的典型问题与对策8考核指标设计的两个对接•与企业战略目标对接•与岗位职责对接平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施9财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标10广东电网的创先战略1提升安全生产能力2提高供电可靠性3提升客户满意度4提升经营绩效1.1确保人身安全1.2确保电网安全1.3确保设备安全2.1加强基础管理2.2提升电网能力2.3提升运营管理2.4强化技术进步3.1服务标准化3.2服务能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的电能质量3.5计量测算准确4.1提升现有资产盈利能力4.2提升电网投资能力4.3提升风险控制能力4.4加强财务管理支持二级关键成功因素战略目标一级关键成功因素三级关键成功因素1.4提升安全生产风险管理1.1.1提高员工行为规范和安全意识1.1.2完善安全制度1.1.3加强安全措施1.2.1提升调度有效性1.2.2完善电网结构1.2.3提升电能质量1.3.1确保设备质量1.3.2加强设备维护与管理1.3.3规范设备操作2.2.1加强电源管理2.2.2加强电网规划和理性2.2.3促进电网建设按期完成2.2.4提升电网设备技术水平2.2.5提升电网无功能力2.3.1加强电网运行管理2.3.2加强停电管理2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平2.4.5促进开展装箱技术研究2.4.1推广设备状态检测、检修2.4.2促进开展配网带电作业2.4.3推进配网自动化建设2.4.4逐步推进智能电网研究3.2.1多样化的服务方式3.2.2良好的服务水平和质量3.2.3较高的服务效率3.4.1稳定的电压3.4.2可靠的电源提供3.4.3稳定的电能频率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本费用4.1.3提高资产运营效率4.2.1提升资本支出效率4.2.2增强融资能力4.3.1增强财务风险控制i4.4.1提升财务收支执行4.4.2增强公司预算执行4.4.3提升财务分析能力南方电网创先战略职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得绩效方面的决策参考信息绩效管理相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确各单位（部门）得到开展绩效工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法11KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例招聘渠道开发1数量（多）开发渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）预算控制：目标：预算控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性；④考核对象的主导性原则。考核指标选择的四个原则12讨论某烟草、电信企业部门考核分析互动如何评价员工与领导？13常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧确定考核指标的数量与权重z部门指标数量z个人指标数量z突出核心指标z8%～40%14不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位技术人员考核的特点全面绩效管理注重个人又注重团队与薪酬有机结合K张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。15指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）业绩指标评分标准示范表NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个16效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例17评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则18四、绩效过程推行与管理中的问题与对策没有“惊奇”的绩效考核结果巧妙利用早会与晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估与反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇19常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法绩效跟进的