绩效管理内容体系

绩效管理的核心内容一、绩效考核与绩效管理二、绩效管理的目的三、绩效管理流程四、绩效管理内容体系五、绩效管理的方法六、绩效管理结果的应用七、讨论：报酬的作用战略、组织结构、流程与绩效管理的关系模型企业绩效实体绩效员工绩效战略组织结构流程一、绩效指标与绩效指标体系（一）绩效指标1、绩效指标含义即绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。绩效指标是被考核者绩效的表现形式，只有设定了绩效指标，绩效考核工作才具有可操作性。2、绩效指标的分类1）根据内容分类：工作业绩考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标2）根据主客观性分类：硬指标、软指标3）根据指标性质分：特征指标（关注工作的适应性）、行为指标（关注工作的执行）、结果指标（关注工作的结果）。3、绩效指标的构成要素（1）指标名称：对绩效指标内容做出的总体性概括，直观反映指标的考核内容。（2）指标定义：对绩效指标内容的操作性定义，揭示了绩效指标的内在含义和关键可变特征。（3）指标标志：绩效指标中用于区分各绩效级别的特征规定就是绩效指标的标志，如绩效结果分为“优秀”“良好”“合格”“不合格”或“A，B，C，D，E”等几个级别。（4）指标标度：对指标标志所规定各级别包含绩效范围的限定，或者说反映各级别之间绩效差异的规定。指标标志和指标标度是一一对应的，因此常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。（二）绩效指标体系•绩效指标是构成绩效指标体系的基本单位，绩效指标体系是由一系列既独立又相互关联、并能完整表达绩效要求的考核指标组成的绩效评价系统。•绩效指标体系包括纵向和横向两个维度。纵向反映了绩效指标的层次性，体现组织战略目标的层层分解，如企业业绩指标、部门绩效指标、个人绩效指标等；横向反映了绩效指标的不同类型组合，体现了衡量、评价被考核者绩效水平的不同维度，如能力指标、态度指标和业绩指标等。经营管理岗位行政后勤岗位专业技术岗位核心指标要素敬业精神、责任心、决策能力、原则性、用人及授权能力原则性、责任心’政策水平、敬业精神、廉洁自律责任心、敬业精神、计划能力、专业知识、创新能力、学习能力基本指标要素计划能力、专业知识、协调能力、政策水平、创新能力、廉洁自律、人际关系能力专业知识、计划能力、人际关系能力、应变能力、决策能力、民主观念、协调能力政策水平、原则性、工作经验、知识面、决策能力、协调能力辅助指标要素知识面、工作经验、学习能力学习能力、工作经验、知识面人际关系能力、应变能力、工作效率某企业绩效指标系统简表某企业员工绩效指标体系的部分特质指标、行为指标和结果指标实例类别绩效指标考核要点特质类计划能力制定和提出切实可行的计划与方案；本人所负责的工作紧张、有序、有条理；有计划地调整和使用资源学习能力工作中不断学习、更新知识，学习他人先进经验；工作中不断提高工作技能，改进工作方法协作能力能以大局为重，不计较个人利益，正确对待他人批评；能与同事紧密合作，有参与意识，能主动提出合理化建议行为类纪律性严格遵守公司各项规章制度和工作纪律敬业精神热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情；主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地做好每一项工作服务意识主动地为其他部门、员工提供服务；不断改进工作方法，提高服务质量结果类计划完成按照工作计划，圆满完成本期内的工作任务与目标工作效率工作效率较上个考核周期显著提高工作质量工作质量较上个考核周期有显著提高，工作失误明显减少业绩考核的标准类别员工特征员工行为工作结果工作知识完成任务销售额力气服从指令生产水平眼-手协调能力报告难题生产质量证书维护设备浪费商业知识维护记录事故成就欲遵守规则设备修理社会需要按时出勤服务的客户数量可靠性提交建议客户的满意程度忠诚不吸烟诚实不吸毒创造性领导能力资料来源：GeorgeT.Milkovich/JohnW.Boudreau,HumanResourceManagement,(RichardD.Irwin,1994)第170页。一般管理能力指标举例能力要项能力指标能力要项能力指标自我管理成就愿望沟通交流倾听理解能力工作主动性口头表达能力学习发展书面表达能力处理压力能力影响和说服能力分析能力信息收集能力公关能力分析能力团队管理团队领导宏观思考激励能力执行能力计划能力培养他人细节能力领导才能战略思考能力执行能力资源整合应变能力制度建设内容优良合格差思想素质（1）理论联系实际；（2）深入群众和现场；（3）对人对己一分为二（1）能够理论联系实际：（2）主动深入：（3）严以律己（1）能运用：（2）能深入：（3）有自知之明：（4）能正确待人（1）有差距：（2）不主动：（3）对人对己有贪（1）轻视理路或实践：（2）不深入：（3）自以为是品德素质（1）团结协作；（2）谦虚求实；（3）如实反映情况（1）主动：（2）虚心好学：（3）实干主动（1）能够：（2）愿学：（3）不能实干（1）勉强：（2）随大流：（3）不够如实（1）不能：（2）骄傲自满：（3）欺上瞒下责任心（1）守职尽责；（2）干挑重担；（3）关心整体（1）非常尽职：（2）主动承担：（3）主动关心（1）相当尽职：（2）承担：（3）能关心（1）不大尽职：（2）勉强承担：（3）不太关心（1）敷衍职责：（2）推卸回避：（3）漠不关心劳动态度（1）劳动纪律；（2）服从调配（1）自觉遵守：（2）愉快（1）能：（2）遵守（1）偶有违反：（2）讨价还价（1）经常违反：（2）强制某企业管理人员定性指标绩效标准表标准项目某企业经理人员综合能力考核指标考核项目考核内容考核项目考核内容领导能力率先垂范，受部属信赖利益感对利益有敏锐的感觉计划性能以长期的展望拟定计划数字概念有数字概念先见性能预测未来，拟定对策国际意识有国际意识、眼光广阔果断力能当机立断自我启发经常努力地自我启发、革新执行力朝着目标断然地执行人际关系受部属、同事尊敬、敬爱交涉力关注公司内外的交涉协调性与其他部门的协调联系密切责任感情报力有强烈的责任感，可信赖对情报很敏锐，且有卓越的收集能力创造力能将创造力应用于工作某公司员工工作态度考核指标考核项目考核要点纪律性是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪是否严格遵守工作汇报制度（口头、书面），按时完成工作报告团队协作工作是否充分考虑他人处境是否能够主动协助上级、同事和下属的工作是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神敬业精神工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能是否积极参加公司组织的各类培训是否敢于承担责任，不推卸责任奉献意识为公司和组织的目标和利益不计较个人得失不搞本位主义，坚持全局观点某公司部门周边绩效指标绩效指标指标描述考核维度工作主动性是否能主动询问其他部门的工作协作需要频度协作及时性对其他部门∕人员提出合理工作协调要求的相应及时性数量解决问题时间解决问题的时间是否在预期时间范围内时限工作反馈将协助工作完成情况反馈到要求协助部门∕人员的及时性频度工作满意度其他部门对协助工作结果满意度程度评价体系实例A、特征导向评价方法根据下述特征对员工进行评级1、对公司的忠诚很低低平均高很高2、沟通能力很低低平均高很高3、合作精神很低低平均高很高B、行为导向评价方法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是（）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客。（）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题。（）3、正确填写收费卡片。C、结果导向的评价方法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1、本月生产的产量数目：2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目：3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目：4、本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数：资料来源：CynthiaD.Fisher,LyleF.Schoenfeldt,andJamesB.Shaw,HumanResourceManagement,(HoughtonMifflinCompany,3thedition)第470页。（三）绩效标准•1、绩效标准与绩效指标二者是绩效考核体系构建的基本组成部分。其中，绩效指标指明了具体从哪些方面对员工绩效进行衡量或评价，而绩效标准指出了被考核者在各绩效指标上应分别达到什么样的绩效水平。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性。绩效指标解决的是需要评价“什么”的问题，绩效标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。绩效标准是指对绩效指标进行考量、评定、分级的尺度。绩效指标与绩效标准绩效指标绩效标准年销售额年销售额在20~25万税前利润率税前利润率18%~22%销售额同期增长销售额比去年同期增长5%~8%费用控制率实际费用与预算相差5%以内•2、绩效标准的构成要素1）考核要素：是衡量绩效指标的考核要点和考核维度，指明应从哪些方面对绩效指标进行衡量；通过考核要素有利于抓住绩效要点，对绩效指标形成有效的监控和管理。2）评价等级：是对绩效指标完成情况进行等级划分，是衡量绩效差异的依据，使绩效考核结果更具有意义和实用性。3）标准主体（又称标体）：是规范化行为或结果，是对各绩效等级绩效特征的描述，是绩效标准的主要部分。3、绩效标准的维度•1）数量：一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等来表示；•2）质量：一般用比率、考核结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等来表示；•3）成本：一般用费用额、预算控制等来表示；•4）时间：一般用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等来表示。•4、基本标准与卓越标准1）基本标准指被考核者期望或保证达到的绩效水平，是每个被考核者经过努力都能够达到的水平。如将绩效标准分为“A、B、C、D”四级，则C级可能是基本标准。因此，制定绩效标准时，首先应确定基本标准，它主要用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本要求。2）卓越标准指对被考核者未做要求和期望、但可以达到的绩效水平。卓越标准并非每个被考核者都能达到，只有一小部分可以达到，所以卓越标准可以识别角色榜样。通常，多数（不是全部）绩效指标应设置卓越标准，以激励员工不断自我超越，持续提升绩效水平。5、绩效标准的制定原则1）基于工作原则绩效标准应根据工作本身的要求制定且每项工作的考核标准是唯一的，而非针对每个任职者各自制定。2）公开原则绩效标准对所有人公开。3）共同参与原则绩效标准应是绩效考核双方共同协商确定的。4）简明原则应简明、具体，避免产生歧义。5）压力适度原则绩效标准传递一种绩效压力，必须是多数人经过努力可以达到的，压力适度即以提高劳动生产率为限。6）稳定性原则绩效标准是员工绩效考核的权威性依据，在考核周期内需要有相当的稳定度。但是绩效标准要随着企业的发展和战略目标、工作重点的转移，应保持同步变化，以充分反映企业的绩效要求。二、绩效指标权重的确定（一）绩效指标权重绩效指标权重指各项绩效指标在评估体系中的重要性反映，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。指标权重越大，说明对整个组织或员工的意义越大。它有两种表现形式：比例法和分值法。二者本质上是一致的，可以相互转化，即比例系数与标准绩效分之积即为分值。制定绩效指标权重，能够有效提高绩效指标的准确性，同时也让被考核者明确了解工作重点和绩效改进重点。（二）绩效指标权重确定的原则1、坚持以战略目标和经营重点为导向的原则，突出绩效指标的战略导向作用；2、坚持整体优化原则，以实现企业整体目标最大化；3、坚持指标权重差异化原则，以突出工作重点和绩效重点，避免平均主义；4、坚持现实贡献与未来发展并重的原则，以建立绩效持续改进、提升的良性循环机制；5、坚持主观判断与客观事实相结合的原则，以确保绩效考核结果的全面性、准确性和公正性。（三）绩效指标权重的确定方法1、主观判断法：由专家根据专家的经验以及专业知识所作出的主观判断，从而确定指标权重。如：经验法、德尔菲法