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绩效管理分享分享人：李久强2014年11月16日本次交流的目的•初步认识和理解绩效管理的意义、价值和必要性•学会以终为始•的目标确定思路•结合2015年经营目标举行头脑风暴，探讨2015年在经营和管理中需要聚焦的核心目标（KPI）•结合核心KPI联系制定行动方案•学会绩效管理的全过程控制手段的措施，以确保2015年成果实现绩效管理的本质和意义•绩效管理就是通过一系列的措施调动全员的活力和创造性，围绕企业战略目标、年度目标、部门或岗位目标（或者是季度、月度和专项工作目标）开展一系列的措施和机制创新，实现以成果为导向的全过程的经营管理活动。•发现人才、培养人才从业余到专业化过渡绩效管理的三大根本•KPI指标如何达成？•潜能如何激发？1、内动力：使命、梦想、事业心（靠文化）2、外动力：票子、位子、面子（靠机制）3、阴阳结合、动静平衡的绩效激励（面子、里子）•系统如何完善（制度、流程）达成三个成果•公司业绩增长•员工收入增长•企业管理系统化备注：•观点1：人人都是企业利润增长的发动机•观点2：绩效管理的本质就是找到每个岗位的利润增长点（问题点就是利润增长点）•举例：“变收营员为营业员的案例启发”•观点：公司的利润增长点就是员工的收入增长点绩效管理的基本体系•目标体系(明确的、可量化、可挑战、可实现）•措施体系（有责任主体、有措施、有时间节点、有奖惩）•评估体系（有沟通、有表单、有会议检查）•激励体系（物质、精神、电网）基于对员工的管理三大核心•管理意愿（心动）——缺梦想和机制•管理能力（脑动）——缺创新•管理执行力（手动）——缺死死“盯”住的机制（记住：执行力是盯出来的）对于绩效管理的误区•认认真真走形式•绩效管理=绩效考核•绩效管理是人力资源部门的事•绩效管理就是为了发奖金思考：我们在绩效考核过程中存在哪些问题？考核是否在为经营目标和成果服务？个人和团队的意识和能力是否有提升？绩效管理和绩效考核的区别绩效管理绩效考核差异出发点我要做（赛场）要我做（考场）主动和被动操作控制过程、缔造结果（成果导向考什么？怎么考？怎么样挂钩？结果导向过程和结果结局双赢双输绩效管理是一把手工程•高层定目标、给政策（10%）•中层出方案，抓执行（从侠客变成将军80%）•基层做到位，保成果（高效10%）•区别：•侠客型：个人英雄—冲锋在前—业务型•将军型：团队制胜—幕后掌控—管理型•备注：部门KPI指标抓核心点、关键点、重点，三个搞定最好）绩效管理就是分配未来（举例）201320142015保底合理挑战高层激励性收入（S）101212.161、远大的梦想2、强大的利益关联——核心高层3、创新的氛围成本（C1)899.12利润（P）233.04人工（C）22.52.7C/C+P50%48.9%47%目标评估标准•数字量化（目标量化不清楚一定干不清楚）•时间节点（没有时间要求等于没有目标）•责任到人（没有责任人等于没有目标）备注：1、目标清晰了绩效管理就成功了一半最终做到：上下贯穿、前后相连2、工作方向而非目标，我们大多数时间写的都是方向——知道做什么，但不知道如何做，缺措施和方案。实现目标的基本前提•资源聚焦（人、财、物）•行动聚焦（聚焦核心事项）•利益分配聚焦（聚焦核心人员）备注：一个人，一个组织，无论是精力、时间、能力、组织资源都市有限的，为了达成目标就必须要取舍，记住一米宽，一千米深的道理好目标的四大特性•明确性：（数字化、时间节点、利益分配）•关联性：（一线部门的需求就是二线部门的目标）•挑战性：（看历史——保底、看标杆——合理、看战略—挑战）•激励性：（远大梦想、利益关联、创新的氛围）——将员工收入总额与公司利益挂钩举例说明销售额指标（S)工资奖金备注说明1.8亿元10万元60万元结合S=C/C+P的原则。即：收入（S）—成本（C）=利润（P）员工的收入增长一定和企业的利润增长是正相关的，在这个过要充分考虑企业测刚性成本增加（人力和飞人力成本增加）1.5亿元10万元45万元1.3亿元10万元35万元1.15亿元10万元30万元战略目标•愿景——方向，我们往哪里去？•中长期规划目标——3至5年我们如何达成？•年度规划——时间与步骤•衡量目标是否明确的标准：1、是否具备引领方向的作用2、是否有很好的发展节奏3、是否有很好的激励方案三上三下、先下后上•第一步：预期（上）——经营和管理目标•第二步：动员（下）——统一思想•第三步：制定目标计划（下）——目标和个人利益•第四步：质询会议、兵棋推演（上）——论证•第五步：意见下达（下）——指导意见建议•第六步：修订目标（下）——调整目标•第七步：二次质询（上）——质询策略和措施•第八步：目标分解（下）——落实、分解落地•第九步：签字上墙（上）——行动措施、计划达成目标：统一思想、全员参与、能力提升、人才培养经营目标通常为（对应公司）一、经营（当下）：管理（未来）•销售收入（面子）短板•利润（里子）核心竞争力•库存•回款（现金流）•投资回报率目标制定每一步的核心•预期：依据过去数据和未来判断确定•动员：1》明确形势和机会，给到信心，2》抓住牛鼻子（核心问题和创值点），3》变要我做为我要做，4》采取pk机制，考核各，赛优秀•制定目标：1》先依据部门想要得到的利益为基础，结合部门的核心问题和增值关键点，确定KPI指标目标制定每一步的核心2》例如：制定2015年的目标：KPI指标保底合理挑战时间责任人检查人销售额综合售价利润以上指标必须和激励方案融合，充分体现价值创造和正相关的关系目标制定每一步的核心3》实现目标的措施和方法鱼骨图法（例如）2015年生产成本降低100元/吨人工成本降低50元/吨物料消耗降低20元/吨水电降低10元/吨其他降低20元/吨单吨生产成本下降30元/吨，总成本下降2040万元原料成本增加石河子、伊犁公司烘干玉米3万吨，成本下降60元/吨=180万元编织袋二次利用到棉粕，节约6万吨*20元/吨=120万元玉米原料运输整合阿凡提物流公司招标，降低运费40万吨*3元=120万元代储三季度所耗用玉米，成本降低5万吨*20元/吨=100万元。提高新疆地产：玉米副产品及棉粕在饲料的添加比例，成本降低10元/吨*65万吨=650万元。设置品种专业化配方师每周进行原料结构优化，成本降低5元/吨*65万吨=325万元。通过增加保水设备添加冷凝水，加工损耗降低0.2%*3000元/吨*65万吨=390万元煤炭及零配件集中招标采购，节约成本1元/吨*65万吨=65万元5、鱼骨图研发生产加工原料采购成本8万吨以上工厂，新增自动化码垛机、小料自动混合，用人数量减少20人，节约60万元。人力叉车司机与保管并岗，减少8人，节约30万元目标制定每一步的核心4》人、财、物的资源配置5》激励机制的设置（达成目标如何奖励？做不到该如何处罚必须要承诺）6》将目标、措施分解到每月（3+2）备注：1、（责+权+利）+（措施方法+行动计划）目标制定每一步的核心8》兵棋推演：a、只有想清楚—写清楚—讲清楚—干清楚b、报告人讲3+2的方案可行性和问题，所有的方案和措施必须经得起质询，不合格者重新思考,并带领团队重新修订系列行动方案关键绩效指标—KPI•透过指标看本质、通过本质做管理•事——指标、目标（做什么？）•人——动力、能力、执行力1、动力—激励措施（物质、精神）2、能力——制定措施和方法3、执行力——检查、追踪和评价体系•管理——激励、措施、评估制定KPI的四大原则•成果导向（结合目标，达成量化成果）•数字化（必须数据表达）1》增量提成（适用于销售）2》节约提成（适用于生产）3》万能公式：底薪+绩效奖金×KPI指标及权重•系统性（整体思维）•奖罚挂钩对新员工的管理原则•评估制定新员工的工作标准（生产体系涉及到具体岗位操作标准和技能要求）•积累员工的经验，把标杆变成标准•复制成功并推广•采取流程“三化”管理（简单化、可视化、傻瓜化）如何保证措施方案•检查力=执行力•一只眼睛盯过程，一只眼睛盯结果•一只眼睛盯措施，一只眼睛盯表格（上墙）•季度、月度、周会议制度进行跟踪进度备注：1，好的检查就是控制过程，缔造结果2，员工只会做你检查的事，不会做你希望的事，3，检查的频率=企业运转效率备注：核心是沟通绩效管理追踪脸谱如何开好晨会•第一步：鼓舞士气•第二步：工作会1、昨天工作总结2、今天的工作目标及重要事项3、需要协调解决的问题第三步：培训会1、梳理个岗位的应知应会（文化、产品知识、安全、制度……）2、以每周制定主题进行培训（轮流）第四步：价值观落地公司会议的四个问题•会而不议•议而不决•觉而不行•行而无果思考：我们在开会中存在哪些问题？应该如何改进？会议的五定原则•定时：最合适的时间是每月3—5日召开•定点：安静，没有外界打搅•定人：主持人、参与人、决策者、记录人•定责：每个人在会议中的角色和责任•定量：解决问题目标明确如何开好月度绩效评估会议•一个会议制度•一份汇报模板•一个会议定向•一份会议纪要•一个执行跟进会前：一、明确会议制度：1、纪律（例如：不走动、上交手机…..）2、时间控制（不同部门应该有差异）3、休会时间（10—15分钟）二、确定汇报模板1、格式化2、数字化3、标准化会议定向•流程定向•态度定向（正向思维、内向思维、成果思维）•规则定向（时间规则、纪律规则）会议模板•第一步：上月我们做了什么工作•第二步：经营分析（数据化、表格化：去年同期、和上月比较、累计对比）•第二步：本月要做什么？怎么做？（行动计划）•第三步：需要的资源配置及协调解决事项•备注：分析的目的是：•1、把握经营规律•2、发现潜在问题•3、预判经营形势会中•会议定向：•检查上次会议决议落实情况•汇报PPT，先一线后二线，也可财务中心集中通报•按照1:1的时间进行推演和质询•拍板决策（当场拍板）•复述决议（主持人复述本次会议决议）会后•一张表：决议的行动计划表（与会人员签字确认）•执行力跟进表（具体由检查人负责）会议记录人的作用•检查上次会议决议成果•复述本次决议事项•会议纪要下发（12小时以内）•统计表（行动完成汇总）•电话提醒决议责任主体会议决议表单部门行动措施成果责任人完成时间检查人承诺总结•绩效管理过程是一个体系•绩效管理围绕目标，一成果为导向•绩效管理是提升管理者职业化的有效途径•绩效管理不是要员工做，而是“我要做”•绩效管理首先是观念的转变，其次是措施的跟进•绩效管理需要我们自身提升各项能力•不是会了才做，而是做了才会•PK是推动全员执行力和发掘人才的是红药手段课后作业1、小组确定一个部门2015年的核心KPI指标，并画出鱼骨图，同时制定出来行动计划和绩效激励草案（例如生产部2015年降低生产费用120元/吨,或者放养完成600万）2、下午4点开始分小组代表汇报（每小组10分钟+质询10分钟）3、财务部协助提供历史数据分组名单第一组：生产体系，组长张荣忠第二组：销售体系，组长李祥龙第三组：行政后勤体系，组长闫萍第四组：黄鸡放养、销售体系，组长，王建刚第五组：黄鸡服务体系，组长，何自生作业时间：15：00——17：55。18：00集中汇报