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绩效管理体系启动培训主讲：颜志飞2011-11有人才有可能0-目录第一部分：什么是绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理有人才有可能1-对绩效管理认识的误区•绩效管理就是绩效考核，绩效是考出来的•多了一堆麻烦事，表面文章，形式主义•秋后算帐的依据•……有人才有可能2-绩效管理的定义•所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。有人才有可能3-绩效管理的起源与发展•绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国•以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯•绩效管理经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声•ISO、ERP有人才有可能4-美国的绩效管理为什么到了中国水土不服•战略目标的缺失•管理基础的差异•人力资源管理能力的薄弱•中庸之道的思维习惯•内敛的传统风格有人才有可能0-目录第一部分：什么是绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理有人才有可能1-组织需要绩效管理•传递组织的价值观和文化•监控战略和目标的执行情况•发现问题，并寻找绩效改进点•合理的评估，分配奖金•建立沟通和反馈平台•促进基础管理平台的建设有人才有可能2-个人需要绩效管理我履行得怎么样我履行什么职责我将得到什么报酬每位职工最关心以上三者有人才有可能0-目录第一部分：什么是绩效管理第二部分：为什么要做绩效管理第三部分：怎么样做绩效管理有人才有可能1-绩效管理的框架•绩效改善•绩效计划•绩效监控•绩效实施2341企业战略目标或年度经营目标目标分解岗位绩效计划表考核项目考核目标评分规则……部门职能岗位职责有人才有可能2-绩效管理工具——平衡计分卡财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】企业使命与愿景平衡计分卡从“财务、顾客、内部流程、学习与成长”四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性。有人才有可能3-关于平衡计分卡哈佛大学教授RobertKaplan及NolanNorton公司总裁DavidNorton于1990年针对美国12家包括制造及服务业所进行的一项为期一年的『组织未来之绩效评估制度』研究计划。1992、1993和1996年分别发表了《平衡计分卡：良好的绩效评估体系》、《平衡计分卡的应用》和《将平衡计分卡用于战略管理系统》三篇论文。哈佛管理评论(HarvardBusinessReview)将平衡计分卡评选为近75年来最具影响力的管理工具之一。美国财经杂志(Fortune)一千大企业中，已有40%成功导入平衡计分卡。对12家美国制造和服务的企业进行为期一年的研究。不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。有人才有可能4-绩效管理工具——8+1绩效量化技术考核项目目标值配分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定最高目标考核目标最低目标有人才有可能5-绩效管理中涉及到的部门与人考核者（直线主管）被考核者（部门个人）考核沟通相关部门相关部门满意度评价满意度评价隔级上级审核人力资源部门考核委员会申诉有人才有可能6-人力资源部门与非人力资源部门的分工建立考核体系,如考核制度、规范表格、考核方法对其他部门主管培训绩效考核的技能收集和汇总考核结果考核结果应用监督考核体系的运行，更新考核系统人力资源部门与下属共同制订绩效计划提供考核项目、定义、权重配分工作过程监控和辅导公正地对下属进行评价考核结果应用与下属共同制定绩效改进计划提供考核数据非人力资源部门绩效管理有人才有可能7-绩效管理体系设计与实施的原则不以奖惩为考核目的，强调对职工的绩效改进和提升强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不过分追求精细化，以启动绩效管理实施为目的，在实践过程中逐步完善管理体系管理循序渐进持续改善有人才有可能8-绩效计划表案例岗位绩效考核计划表考核周期:2011年月日——月日部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）：序号考核项目考核标准评分规则数据来源记录表单配分评分1例行事项招聘计划达成率实际招聘到岗的人数/计划招聘人数*100%，招标计划达成率≥90%。（招聘计划达成率÷90%）×配分直接上司工作记录表2培训计划达成率实际完成的培训项目(次数)/计划培训的项目(次数)*100%，完成率100%。（培训计划完成率÷1）×配分直接上司工作记录表3人力资源成本控制工资总额/销售收入*100%，人力成本率在预算范围内。（实际人力成本率÷预算人力成本率）×配分财务中心财务报表4员工流动率1）年度离职员工总数/本年度在职员工平均数*100%，年度员工自然流动率＜20%；2）建立核心员工库，对核心员工进行管理，核心员工自然流动率＜8%。1）员工自然流动率每超1%扣1分；2）核心员工自然流动率大于8%该项考核不得分。直接上司工作记录表5预算控制1）在公司规定时间内完成部门预算；2）部门支出控制在预算±20%。（20%÷管理费用的实际浮动比率）×配分直接上司工作记录表6计划事项7合计0加分或减分项填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分）最终得分等级:被考核人:考核人:审核人:审批人:有人才有可能9-绩效考核项目——项目的来源绩效考核项目部门职能公司经营目标岗位职责有人才有可能10-绩效考核项目——公司关注的重点项目•1）销售收入•2）新客户开拓•3）利润•4）账款回收•5）成本•6）费用控制•7）客诉•8）产品研发•……有人才有可能11-绩效考核项目——20：80原则•根据帕累托的20∶80原则，我们认为一个单位对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个单位80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个单位的几个关键绩效项目就基本上能评价出一个单位的真正贡献。8020有人才有可能12-绩效考核项目——4个维度质量数量成本时间有人才有可能13-绩效计划表案例岗位绩效考核计划表考核周期:2011年月日——月日部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）：序号考核项目考核标准评分规则数据来源记录表单配分评分1例行事项招聘计划达成率实际招聘到岗的人数/计划招聘人数*100%，招标计划达成率≥90%。（招聘计划达成率÷90%）×配分直接上司工作记录表2培训计划达成率实际完成的培训项目(次数)/计划培训的项目(次数)*100%，完成率100%。（培训计划完成率÷1）×配分直接上司工作记录表3人力资源成本控制工资总额/销售收入*100%，人力成本率在预算范围内。（实际人力成本率÷预算人力成本率）×配分财务中心财务报表4员工流动率1）年度离职员工总数/本年度在职员工平均数*100%，年度员工自然流动率＜20%；2）建立核心员工库，对核心员工进行管理，核心员工自然流动率＜8%。1）员工自然流动率每超1%扣1分；2）核心员工自然流动率大于8%该项考核不得分。直接上司工作记录表5预算控制1）在公司规定时间内完成部门预算；2）部门支出控制在预算±20%。（20%÷管理费用的实际浮动比率）×配分直接上司工作记录表6计划事项7合计0加分或减分项填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分）最终得分等级:被考核人:考核人:审核人:审批人:有人才有可能14-绩效考核标准——标准类别定量定性考核标准有人才有可能15-绩效考核标准——定量标准•营业额目标达成率100%•毛利润率30%•招聘及时率95%•交货及时率98%•批合格率99.5%•……有人才有可能16-绩效考核标准——定性标准•如考核项目：对市场需求分析•A-市场需求分析非常科学全面，对市场趋势判断非常准确，对项目的投资决策具有很高的参考价值；•B-市场需求分析比较科学全面，对市场趋势判断比较准确，对项目的投资决策具有比较高的参考价值；•C-市场需求分析基本科学全面，对市场趋势判断基本准确，对项目的投资决策具有一般的参考价值；•D-市场需求分析不科学全面，对市场趋势判断不准确，对项目的投资决策几乎没有参考价值。有人才有可能17-绩效考核标准——定性标准（续）•定性项目各等级定义的技巧找出定性项目中至少两个要素如市场需求分析中的：市场分析、趋势判断、参考价值按要素的重要程度或作业流程排序如先有分析，再有判断，然后有参考找出要素中具体的可操作可鉴别的关键点如市场分析在于科学全面、准确、参考价值高选择适当的副词逐步升级或下降来修饰关键点如市场分析非常科学全面、比较科学全面、基本科学全面、不科学全面；即遵循优、良、中、差、劣的顺序，可视情形更换用词。有人才有可能18-绩效计划表案例岗位绩效考核计划表考核周期:2011年月日——月日部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）：序号考核项目考核标准评分规则数据来源记录表单配分评分1例行事项招聘计划达成率实际招聘到岗的人数/计划招聘人数*100%，招标计划达成率≥90%。（招聘计划达成率÷90%）×配分直接上司工作记录表2培训计划达成率实际完成的培训项目(次数)/计划培训的项目(次数)*100%，完成率100%。（培训计划完成率÷1）×配分直接上司工作记录表3人力资源成本控制工资总额/销售收入*100%，人力成本率在预算范围内。（实际人力成本率÷预算人力成本率）×配分财务中心财务报表4员工流动率1）年度离职员工总数/本年度在职员工平均数*100%，年度员工自然流动率＜20%；2）建立核心员工库，对核心员工进行管理，核心员工自然流动率＜8%。1）员工自然流动率每超1%扣1分；2）核心员工自然流动率大于8%该项考核不得分。直接上司工作记录表5预算控制1）在公司规定时间内完成部门预算；2）部门支出控制在预算±20%。（20%÷管理费用的实际浮动比率）×配分直接上司工作记录表6计划事项7合计0加分或减分项填写加减分的具体事项和原因（部门经理提请，分管领导审核，总裁批准，加或减分最高不超过10分）最终得分等级:被考核人:考核人:审核人:审批人:有人才有可能19-绩效考核评分规则比率型（销售目标达成率）销售目标达成率=实际完成收入÷计划完成收入×100%统计型（荣誉奖励）凡属获省级以上文娱、体育、知识竞（比）赛获1-3名者，每人次分别加3分、2分、1分。倒扣型（客户投诉）每一次客户投诉扣1分，扣满10分为止。有人才有可能20-绩效计划表案例岗位绩效考核计划表考核周期:2011年月日——月日部门：人力资源部被考核岗位：部长考核人（直接上级）：序号考核项目考核标准评分规则数据来源记录表单配分评分1例行事项招聘计划达成率实际招聘到岗的人数/计划招聘人数*100%，招标计划达成率≥90%。（招聘计划达成率÷90%）×配分直接上司工作记录表2培训计划达成率实际完成的培训项目(次数)/计划培训的项目(次数)*100%，完成率100%。（培训计划完成率÷1）×配分直接上司工作记录表3人力资源成本控制工资总额/销售收入*100%，人力成本率在预算范围内。（实际人力成本率÷预算人力成本率）×配分财务中心财务报表4员工流动率1）年度离职员工总数/本年度在职员工平均数*100%，年度员工自然流动率＜20%；