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阳光教育绩效管理培训适用于助理人力员管理师人力资源管理brianlion@126.com国家职业资格培训教程我们将会一起探讨：1.绩效管理基础知识2.绩效管理制度3.人力资源部的职责4.绩效管理系统的设计5.绩效管理的实施（运行）6.绩效考评的方法绩效管理基础知识1.绩效考评－老板最喜欢的游戏。绩效管理基础知识资源各级员工HR?绩效游戏规则各管理层绩效管理基础知识游戏忠告不要做一只理想主义的猪。绩效管理基础知识绩效考评VS绩效管理1.绩效考评－－评价－－评估制度①内涵：对人与事的评价②外延：有目的、组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价③229（助）绩效管理基础知识绩效考评VS绩效管理绩效管理－－系统－－管理体系229（助）绩效管理基础知识绩效考评VS绩效管理目标指标定期考核奖惩措施制度策划目标指标改善措施奖惩措施系统策划定期考核发展措施定期沟通制度策划绩效管理基础知识管理系统图HR系统绩效管理绩效考评1.绩效改进2.员工培训3.激励4.人事调整5.薪酬调整6.工作成果与目标比较7.员工之间绩效比较绩效管理基础知识绩效考评对公司的作用从公司层面上来讲，绩效管理的目的是：1.目标发展—确定未来目标及行动计划2.解决问题---工作成果检讨与辅导改善3.意见沟通---提供互相沟通、反馈的机会4.前程规划---员工潜能与发展评估5.论功行赏---奖惩与调薪的重要依据6.人力发展---换岗、升迁与培训需求7.激励士气---创造提升士气的机会过程结果勿用于考试！1.HR—制定办法－考评表2.员工自评3.主管评分4.综合评分5.主管与员工面谈6.结果交HR7.HR上报总经理绩效管理基础知识绩效考评的一般程序1.公开和开放2.反馈与修改3.定期化制度化4.可靠性（信度）与正确性（效度）2－绩效管理制度绩效管理制度的基本原则1.可靠性和正确性是保证绩效管理有效性的充分必要条件。2.没有反馈的绩效管理制度将失去存在意义。请记住这两句话！结构：总则－主文－附则2－绩效管理制度绩效管理制度的基本内容1.原因、地位、作用（对员工和评估者的好处）2.机构、职责、权限3.目标、程序、步骤4.方法、依据、指标5.类别、层次、期限6.表格、填写、上报7.结果应用原则要求8.部门绩效总结9.申诉权利和程序10.解释和说明225助2－绩效管理制度起草绩效管理制度应体现的要求1.全面性与完整性－－－影响绩效的各种因素2.相关性与有效性－－－集中在工作绩效上3.明确性与具体性－－－对绩效标准的要求4.可操作性与精确性－－对绩效标准的要求5.原则一致性与可靠性－标准适用性6.公正性与客观性－－－执行要求7.民主性与透明度－－－执行要求请看书上226页（助）的例子226助3－人力资源部门的管理责任绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责227助人力资源部负责贯彻实施与改进完善设计、试验改进、完善示范、宣传培训、督导收集反馈人力计划、决策4－绩效管理系统的设计准备P实施D考评D总结C应用开发A138师五个阶段绩效管理系统应该包括：1.确定评估目标和标准2.绩效沟通、反馈和目标调整3.绩效统计分析与评估4.结果应用和员工发展计划勿用于考试！参与者：1.考评者：各级管理人员、HR专员2.被评者：全体员工3.被评者的同事4.被评者的下属5.企业外部人员4－绩效管理系统的设计－－准备阶段可能都是考评者又是被评者通常使用的评估类型1.上下评估2.矩阵式评估3.平行评估4.360度评估4－绩效管理系统的设计－－准备阶段勿用于考试！绩效考评方法的选择基本原则：1.效标分类：①特征性（品质）效标沟通、诚信、管理、领导能力②行为性效标日常工作方式和行为③结果性效标可测量的工作结果4－绩效管理系统的设计－－准备阶段绩效考评方法的选择基本原则：1.工作成果可以测量－结果导向考评2.工作行为可以观察－行为导向考评3.上述两种皆备－－－行为＋结果考评4.上述两种皆无－－－品质特征导向考评或考评中心！？！4－绩效管理系统的设计－－准备阶段绩效考评方法的选择基本原则：生产企业1.一线员工－－－－结果2.班长线长－－－－结果＋行为3.生产管理人员－－结果＋行为＋品质4.职能管理人员－－结果＋行为＋品质公司1.营业，销售员工－－结果＋行为2.服务，支持员工－－行为＋品质3.业务部门管理人员－结果＋行为＋品质4.支持部门管理人员－结果＋行为＋品质5.中高层管理人员－－结果＋行为＋品质4－绩效管理系统的设计－－准备阶段特征绩效考评的类型1.上级考评比重60～70％2.同级考评10％3.下级考评10％4.自我考评10％5.外人考评？％6.评估中心（AssessmentCenter）如何综合使用？0－90－180－270－360度评估！！！4－绩效管理系统的设计－－准备阶段效标：4－绩效管理系统的设计－－准备阶段特征性（品质）效标沟通、诚信、管理、领导能力行为性效标日常工作方式和行为结果性效标可测量的工作结果效标的来源：4－绩效管理系统的设计－－准备阶段1-工作职责说明书2-公司规范与标准3-业务指标4-顾客要求勿用于考试！效标的思考方法：4－绩效管理系统的设计－－准备阶段目标内内外外业务目标非业务目标勿用于考试！效标原则一FEWFocusonmainareaEmployeeJoininWeightTrade集中在主要工作必须有员工参与应该有不同权重勿用于考试！效标原则二SMARTSpecificMeasurableAgreed/AchievableRelevantTime-bound可明确具体描述可测量或衡量双方同意、可达成相关重要工作要求有时限勿用于考试！效标举例SMARTSpecificMeasurableAgreed/AchievableRelevantTime-boundIT工程师：安装调试好LN系统。12月31日前安装好LN系统。12月31日前安装好LN系统，并且工作小时300个以内。勿用于考试！员工绩效形成要素图P142（师）态度行为外部环境内部条件能力素质员工业绩员工绩效形成要素图修改后目的行为工作要求工作环境知识技能员工业绩绩效沟通与管理：1.目标第一2.计划第二3.监督第三4.指导第四4－绩效管理系统的设计－－实施阶段绩效沟通与管理：1.目标是基础2.沟通是关键3.改善是目的4.奖惩是手段5.计划、监测、辅导是保证措施勿用于考试！考评偏差的原因：1.标准缺乏客观、准确性。2.考评者不能坚持原则。3.观察不全、记忆力不好！！！4.行政程序不合理、不完善5.资料数据不准确6.政治性考虑一句话：主观影响战胜客观证据时4－绩效管理系统的设计－－考评阶段保证绩效考评的公正性：1.员工绩效评审系统HR＋领导＋专业人士＋专家=小组评审方式？2.员工申诉系统可以越级申诉如果员工选择离职而不是申诉？4－绩效管理系统的设计－－考评阶段绩效结果的反馈：1.绩效反馈的主要目的：改进和提高绩效提供承诺和帮助？2.绩效反馈的主要形式面谈可否会谈？面谈技巧？4－绩效管理系统的设计－－考评阶段考评表格的再检验：1.考评指标相关性检验。（P145例子）2.考评标准准确性检验。（P145例子）3.考评表格的简易程度检验。谁来检验？如何检验？4－绩效管理系统的设计－－考评阶段总结阶段要完成的工作：1.考评人的分析报告2.组织问题分析报告3.制定下期培训开发计划4.薪酬、奖励、员工调整5.调整修改绩效管理体系4－绩效管理系统的设计－－总结阶段绩效诊断的主要内容：1.绩效管理制度诊断（具体条款操作性）2.绩效管理体系诊断（运行配合问题）3.绩效指标和标准体系诊断（指标调整需求）4.考评者诊断（如何执行）5.被考评者诊断（如何对待）6.企业组织诊断（绩效问题与组织的关系）4－绩效管理系统的设计－－总结阶段考评者能力的开发：1.导演角色2.导演技巧①面谈沟通（反馈、倾听、批评、建议）技巧②制定目标的技巧③会议技巧④观察记录技巧⑤解决问题（分析、引导、授权、辅导、决策）技巧培训需求！！！4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段考评者培训的内容：***所有考评者都应具备的条件***作风正派、办事公到、事业心、责任感、有主见、善思考、坚持原则、大公无私、实际工作经验、熟悉被评者*************************************************我的看法：1.实际工作经验、熟悉被考评者2.明白绩效考评是老板重视的事情3.明白做好绩效考评对自己和部门的好处4.明白做不好绩效考评对自己和部门的坏处5.明白做不好绩效考评会有人发现就行了！！4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段考评者培训的内容：1.企业绩效管理制度的内容和要求2.绩效管理的目的、意义3.考评人的职责、角色、任务4.绩效管理理论和方法5.绩效标准设计原理6.绩效管理程序、步骤7.绩效管理误差预防8.面谈技巧和矛盾冲突处理技巧4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段绩效考评的内容：1.业绩考评（工作结果）①质量②数量③效率2.能力考评（工作能力（工作说明书要求））①策划②改善③决策3.态度考评（工作责任与纪律）参考书P232、233表4－1－45－绩效管理的实施－－1.绩效考评的内容和标准员工考评的程序：一般从基层开始，进而中层，由下而上的过程。？部门？1.基层员工产量、废品率、材料消耗、出勤工作态度、信念、技能、期望、需要2.中层管理者个人行为和绩效、部门绩效（任务、效益、效率质量指标）员工流动？员工发展？3.高层管理者任务、利润、市场、管理体系建设与改善5－绩效管理的实施－－2.绩效管理制度的实施员工考评的步骤：1.确定工作要项（重大影响、大量重复活动）①工作说明书！②一般4－8项2.标准面谈3.确定绩效标准4.绩效合约5.考评实施6.绩效面谈7.制定绩效改进计划8.改进绩效的指导5－绩效管理的实施－－2.绩效管理制度的实施白色字是我加的绩效面谈准备工作：1.拟定面谈计划①书面通知②口头通知③双方准备工作2.收集各种与绩效相关的资料①记录②统计结果③绩效合约④事实证据⑤绩效问题5－绩效管理的实施－－3.绩效面谈绩效面谈的种类：1.绩效计划面谈①目标内容面谈②实施目标的措施、资源、步骤、方法2.绩效指导面谈①阶段性的面谈②解决阶段性的问题3.绩效考评面谈①绩效结果面谈②总结、确认4.绩效总结面谈①反馈面谈②结果反馈、激励、改善。5－绩效管理的实施－－3.绩效面谈1－按照具体形式区分的考评方法（特征法）特征法是目前最普遍的方法，包括：1.量表评定法①量表列出各项指标，分等级/分值评定（5级）。②事先要规定指标的定义及等级的意义。2.混合标准尺度法①将每种特征进行三个层面的描述②对照员工的特征，评价高于、等于、低于标准。3.书面法①书面描述优点、缺点及建议（“鉴定”之类）②费时、形式、主观。5－绩效管理的实施－－4.绩效考评方法例子2－以员工行为为对象进行考评的方法（行为法）1.关键事件法①做了什么有效的事情或无效的事情②记录和观察费时，可定性，难定量2.行为观察量表法①列出关键事件，按频率5级评定。②每个关键事件给予特定的权重。③计算加权总分。3.行为定点量表法①每一种能力用有效、平均、无效行为量表。②为每种行为赋予分值。③计算总分。5－绩效管理的实施－－4.绩效考评方法2－以员工行为为对象进行考评的方法（行为法）4.硬性分配法（强制分布法）①假设工作行为和绩效成正态分布。②将员工绩效按照百分比强制分配。③10－20－40－20－10或5－20－50－20－5④其目的是为了找出两极的人。5.排队法①采用单一指标一次排队。②采用多元指标多次排队，再取平均结果排队。③其目的是也是为了找出两极的人。5－绩效管理的实施－－4.绩效考评方法3－以员工的工作成果考评的方法（结果导向法）1.生产能力衡量法①将重要工作结果作为指标进行考核②注重结果，过程及外部原因忽视。③可以从结果或绩效沟通中找到过程问题。2.目标管理法①层层目标分解至员工。②或为员工制定特定的工作目标。③考核达成情况。④不利于员工