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1绩效管理2绩效管理基本概念•什么是绩效管理•绩效管理的意义激励员工传递压力提高工作计划的有效性3绩效管理的框架•绩效制度、指标体系、绩效合同•绩效管理的四个环节绩效计划绩效辅导绩效面谈绩效改进4指标体系设计的三个难点•考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；•怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；•怎么操作才好——管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；5绩效管理体系构建所使用的方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI——关键业绩指标考核；6什么是目标？•目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？7KPI的基本注意点•指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——形容和限定——指标是可以进行分解的；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；8讨论•某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？•某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？•某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？•某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？9指标类别的研讨•用什么指标评价一个公司的整体业绩？•用什么指标评价人力资源部门绩效管理推进的如何？•用什么指标评价客户满意度？•某部门经理设置指标时候发现，有些指标年度才能算出成绩来，季度无法计算出成绩来，但是公司要求季度考核，遇到这个问题该如何处理？10指标的类型•财务与非财务；•定量指标与定性指标；•时点与时期指标；•短周期长周期；11•指标如何分解？12指标的分解与落实•谁的责任？；•整体业绩还是个体业绩？——GMP的失败；13•分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法14指标分解的讨论•某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由15按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系•关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；•不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；•逻辑关系型。直接分解关系间接分解关系16分解KPI的四种常用的方法•指标结构分析法•DOAM分解法•贡献路径图法•流程关键控制点法17指标结构分解法•步骤：1、确定上级指标2、分解为下级指标3、确定指标的责任人利润收入成本费用营销部运营部职能部门上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？18OAM分解法案例目标O计划A责任部门衡量指标m欠款回收的额度加大通过法律或非诉讼手段进行欠款回收法律室通过诉讼或非诉讼手段欠款回收的额度建立、健全财务制度报表数据提供数据提供19贡献路径图法上级KPI指标你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价类型KPI/任务你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求20贡献路径图法——质量部经理的指标分解上级KPI你是否对该指标是否有责任Y/N若有责任，你用什么指标来评价你承担这些指标，那么对别的同事有哪些指标要求重大投诉次数Y重大投诉次数生产部：质量抽检合格率及时交货率Y上线不合格缺料累积小时数；设备配置计划完成N21职责任务客户要求指标流程关键控制点法22流程关键控制点法职能职责指标质量成本时间效果公司信息化规划和推广实施工作与预算比；计划达成率效率提升公司软硬件、网络安装调试、系统维护、更新和技术支持工作被投诉的次数工作不及时被投诉的次数公司产品编码、工作流程等基础数据整理、编写数据完好率电脑硬件及通用软件购置与管理维护完好率满意度电子邮局维护电子邮局不能正常使用的次数计算机信息网络安全管理、病毒防范计算机信息网络被病毒侵犯的次数维护成本23指标分解的注意的几个问题•指标的意义；•指标的责任人；•自上而下，还是自下而上；•权限的影响；LN，WJL•组织结构与职位设计；24•KPI指标的定义25定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。26定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。27定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。28•职能部门的考核指标问题29讨论•某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?•某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？•由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？•A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？•某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?•某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？•一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？30任务指标的定义•优化采购流程；•财务分析报告的质量；•生产计划的合理性；任务名称亟需改善（1分）需改善（2分）完成（4分）卓越（5分）间接主管评分－任务简单，不复杂；任务完成情况显著低于常规标准，工作中出现大的失误，或在时间、质量上达不到规定的工作标准，经常被动突击完成任务任务较简单，不复杂；任务完成情况低于常规标准，工作中出现较大的失误，或在时间、质量上达不到规定的工作标准，被动突击完成任务。任务相对较难，较为复杂；达到常规标准要求，严格按照规定的时间要求完成任务，工作质量达到规定的标准。任务难度大、复杂程度高；能在规定时间前完成任务或者完成任务质量明显超越常规标准。—直接主管评分基本完成(3分）—任务相对简单，完成较容易；任务完成情况略低于常规标准要求，偶有小的疏漏，有时在时间、质量上达不到规定标准。关注利益相关者问题；31•目标如何制订？目标值基本值（a)满分值(b)32制订目标的方法•公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；•某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？•公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10％，您认为这样做会有什么问题？•公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？•公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？•某公司考核车间的单位产品的单位材料损耗，去年是3元（不变价），今年是2.9元（不变价），能否说今年比去年作的好？•某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？•某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？33定目标需要注意的问题•某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？•公司考核某员工差错次数，年度目