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什么叫做绩效？大家讨论对绩效的理解：组织层面的绩效绩效的定义：从组织层面讲：组织目标的实现。（1）公司发展；（2）对董事会的承诺；（3）对员工的承诺；（4）社会责任。个人层面的绩效从个人层面：（1）工作目标的完成；（2）职责的履行；（3）个人的发展。简单的绩效公式绩效就是“完成工作任务”：绩效是“工作结果”或“产出”：绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体。绩效=做了什么（实际效益）+能够做什么（预期效益）绩效的含义适应的对象1、完成工作任务1、体力劳动者；2、事务性或例行性工作的人员2、结果与产出1、高层管理者；2、销售、售后服务等可量化工作性质的人员。3、行为1、基层员工4、结果+过程（行为/素质）普遍适用于各类人员5、做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员不同绩效定义适用情况对照表什么是绩效考核?一、什么是绩效考核什么是绩效考核？指考核人对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定反馈给员工的过程。考核人、被考核人工作目标与绩效标准：考评方法：工作职责与发展情况：反馈过程三、绩效考核的目的三、绩效考核的目的1、确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现；2、公司客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感；3、奖励员工为公司作出的贡献，激励和保留优秀员工4、根据绩效考核结果，进行有针对性的人力资源管理工作，促进员工个人发展和工作绩效的提高；5、建立健全内部监督机制，促进管理制度化。三、绩效考核的目的公司整体绩效的提高明确部门与员工的工作导向给予员工与其贡献相应的激励提升员工的工作水平保障组织有效运行客观地评价部门业绩与员工的工作绩效四、绩效考核的前提满足绩效考核前提的条件：必须有目标设定过程必须有考核标准的确定过程必须有目标的实施过程绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。五、绩效管理（一）绩效考核目标的确定绩效考核目标的类型：结果导向：要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果。行为导向：员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现必须达到的标准要求。（一）绩效考核目标的确定绩效考核目标的来源：企业目标的分解部门职能或岗位职责临时性任务绩效目标设定是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。管理者和员工就工作目标、应负责任、绩效考核标准等方面进行讨论沟通，最终达成共识。（一）绩效考核目标的确定（二）绩效考核目标设定的原则SMART原则具体的（具体的工作任务和目标）可衡量的（可量化指标或可测度的目标）可实现的（具有一定的挑战性，但经过努力能够实现的）相关的（与部门目标和个人职责相关）有时限的（在一定的时间节点前完成）Specific-Measurable-Attainable–Related-Timelimited（二）绩效考核目标设定的原则权重的原则根据工作目标的重要程度和对公司的贡献程度设定相应的权重。权重通常由公司年度工作重点、岗位职责，以及个人发展重点决定的；权重的分配应保持相对的均衡，即某个目标的权利不应过高或过低。讨论题目以下目标是否可以做为绩效考核目标？至2007年12月31日，SMT产品销售额达到600万元。市场部要保持公司网络信息更新的及时性生产部要注意提高产品的生产质量在2007年5月1日之前，绩效考核必须在公司全体部门进行实施。主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。供应部要注意提高原材料采购合格率员工每个考勤月度累计迟到不得超过3次（三）实施方案或工作计划的确定计划是为了从事某些工作预先进行规划好的详细方案。而计划工作是对有关将来活动做出决策所进行的周密思考和准备工作。工作计划的制定是为目标的实现服务的目标确定以后,管理者与下级共同确定如何实现目标的行动计划（四）绩效实施过程考核者与被考核应积极沟通；考核者：指导被考核者工作；对发现的偏差及时给予纠正；提供必要的资源保障和技术支持。被考核者：积极履行岗位职责，促进工作目标实现；对于工作中出现的问题要及时反馈，寻求帮助与指导；根据实际情况有权利要求资源保障或修改目标。确定有效的工作目标管理者与员工之间就目标达成共识引导员工朝着正确的目标发展监控目标实现过程对目标完成情况进行评价新的绩效目标确定和绩效改进（四）绩效实施过程（五）绩效考核内容和依据绩效考核考什么？员工考核1.考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。2.考核依据–工作业绩——岗位职责和工作计划–工作表现——重点体现企业文化的要求（六）绩效反馈绩效考核结果的反馈。总结绩效目标达成过程中的员工的工作行为的有效性，指出其优秀的地方或需要改进的地方，提出绩效改进方案或建议。就新的绩效目标的制订和绩效改进措施达成一致意见。（七）考核者在绩效管理中的作用考核者的定位：评价直接下属绩效目标实现程度的人。考核者在绩效考核中的作用：目标设定阶段：1.员工本年度的主要职责是什么？2.员工为什么要从事他做的那份工作？3.员工完成任务时有哪些权力？4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？6.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。7.经理如何判断员工是否取得了成功？8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？目标实施阶段：1.了解员工的工作进展情况；2.了解员工所遇到的障碍；3.帮助员工清除工作的障碍；4.提供员工所需要的培训；5.提供必要的领导支持和智慧帮助；6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；（七）考核者在绩效管理中的作用（七）考核者在绩效管理中的作用绩效考核阶段：1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；2.用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；3.是一个研究如何能提高绩效的机会；4.是一个认可优点和成功的场合；5.是下阶段的绩效计划工作的基础；6.提供有关员工如何才能持续发展的信息；（七）考核者在绩效管理中的作用绩效考核结果使用阶段：向员工反馈绩效考核结果(绩效反馈)绩效反馈的目的:对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。绩效考核结果的使用：绩效奖金的发放制定提高未来绩效的措施绩效改进计划的制定必须建立在考核者与被考核者对考核结果意见一致的基础上。六、如何避免绩效反馈阶段的冲突绩效反馈阶段的注意事项：冲突的发生冲突发生的主要原因：考核者与被考核者就考核结果存在异议。绩效考核结果产生异议的原因：考核者是否能够公正、公平客观的评价被考核者。避免出现以下几中倾向：晕轮和截角现象：将对一个员工（或某一方面）是好是坏的印象影响考核；宽大现象：将所有员工评级都比实际表现要高；严格现象：将所有员工的评级都评得比他们应该得的到的低；居中趋势：尽管员工的绩效表现不同，但都将他们评为中等；初始现象：考核者可能以其对被考核者最初的印象为依据进行考核；新近现象：注意员工临近评价开展时的表现；对比效应：即与较差员工进行对比时，绩效表现中等的员工显得很优秀；当与优秀的员工进行对比时，绩效表现中等的员工则被看成是较差的员工。六、如何避免绩效反馈阶段的冲突由于冲突的存在，使员工与考核者就绩效改进的措施达不成一致。对考核者的要求：安排专门的时间与员工进行绩效反馈面谈进行绩效反馈时要注意倾听和做出反应允许员工就绩效表现进行解释员工需要作出的改进有依据，以诚相待，以实相告考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例如：增加新的预算、提供培训机会、信息支持等。保护员工的自尊心。六、如何避免绩效反馈阶段的冲突绩效考核的原则：一致性；在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；客观性；考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；充分性；考核是基于员工的整体表现而做；公平性；考核要确保标准的公平性；公开性员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通。七、常用的绩效考核指标目标与指标的关系：一个目标的达到可能需要一个以上指标的实现。举例说明：2006年度全年销售利润比2005年增加30%。所需要的指标：销售额、平均销售利润率、客户指标等。七、常用的绩效考核指标销售人员绩效考核指标销售收入、销售量、销售利润、新产品销售额、新产品销售利润、应收账款周转天数、关键客户百分比，新增客户数量、流失客户数量、销售渠道拓展、客户投诉率、售后服务响应时间、人才流失率、本部门费用、客户信息管理等。七、常用的绩效考核指标技术研发人员绩效考核指标:项目准时完成率、研发预算控制情况、新产品开发数量、新产品的成品化率、新产品销售额、新产品利润率、产品质量合格率、老产品的持续改进、材料定额制订的合理性、现场技术问题的响应时间、售后服务技术问题处理的及时性、新产品技术稳定性、更改成本、人才流失率、本部门费用、技术文件差错率、工艺规程编制等。七、常用的绩效考核指标采购部：采购计划完成率、采购合格率、采购成本控制、采购明细及时录入计算机、供应商一次交验合格率、采购资金占用率、不合格品处理的及时性、原材料周转率、采购积压物资处理的及时性、供应商管理、库存管理等。七、常用的绩效考核指标生产部：完成产值、生产计划完成率、按时交货率、存货周转率、客户投诉率、制造成本、生产成本占用率、库存成本、工艺规程编写的科学性与实用性、新产品的成品化率、现场工艺问题解决的及时性、材料定额编制的合理性、工装设计的质量、工艺资料的规范性、下料的及时率、下料的差错率、生产周期及时性等。七、常用的绩效考核指标质检部：质量管理体系的建设与维护、质量事故处理的及时性和有效性、客户质量问题处理的及时性和有效性、质量体系评审不符合项数、客户投诉率、质量检验的差错率、一次检验合格率、供方质量检验资料的保管情况等。七、常用的绩效考核方法工作总结报告法：自我总结与直接领导评价的方式。绩效考核表：设定相应的考核要素，由考核者根据被考核者日常工作表现进行打分。员工相互比较法：排序法、成对比较法、强制分布法等等。360度考核：设定相应的考核要素，考核主体由在工作中与员工工作发生关系的所有人进行评定，一般包括上级、下级、同级、客户等。关键事件绩效考核指标法。目标管理法：三级考核指标的确定。平衡积分卡考核：从四个维度进行考核，分别是财务维度、市场维度、内部运营维度和员工成长维度。八、什么是目标管理“企业的使命和任务，必须转化为目标”目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目标作为绩效考核的指标和标准。八、什么是目标管理以公司的经营目标和实现过程为已任（目标经过分解已层层落实到每一名员工身上）；组织的各个功能（部门）对组织目标认同；个人和部门的目标是公司总目标的分解；公司对工作目标的实现情况来评价部门或个人的绩效；按照绩效的成果，给予员工相应的待遇。九、公司目标的来源公司的愿景、战略、使命的导向；公司的市场占有率、拓展速度；公司的客户满意度；公司的资产增值、股东回报、利润；公司的营业规模、组织能力、竞争优势；公司的高效营运、生产效率；公司的员工满意度。十、目标管理流程目标设定组织实施过程管理总结考核沟通与反馈新的循环十一、目标设定的内容—目标项目目标项目：是公司经营方针的具体化。具体的规定了组织系统为了实现公司的总体目标在各个方面应达到的主要