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©2011PerformanceManagement绩效管理者培训唐加文2011年3月©2011PerformanceManagement1-2绩效管理是管理者的核心职责关注员工的职业发展，带好团队，做好管理。高绩效可持续通过绩效管理实现目标分解和员工承诺，保障公司业绩通过绩效管理实现真正的科学管理和精细管理保障公司战略切实执行会管理抓业务带队伍用心经营通过绩效管理带动团队发展帮助员工发展©2011PerformanceManagement绩效管理是否会对企业的经营结果产生真正的影响指标具备绩效管理缺乏绩效管理总体股东投资回报率7.9%0.0%股权收益率10.2%4.4%资产回报率8.0%4.6%投资回报现金流动率6.6%4.7%实际销售增长率2.2%1.1%员工人均销售额$169,900$126,100绩效管理的水平与公司业绩息息相关©2011PerformanceManagement绩效管理模式调整是涉及人员管理的根本理念与方法的重要改变，其核心理念必须首先取得公司最高管理团队的共识与支持。成功的绩效管理根本上取决于所有人员经理对绩效管理流程方法充分有效的运用，因此每一个人员经理在项目过程中的参与和技能提升至关重要。在快速成长的组织中，绩效管理是驱动员工绩效表现和人才发展最基础而关键的要素。IBM对绩效管理模式转变的核心观点©2011PerformanceManagement第一条为落实公司文化2.0关于绩效管理的相关要求，规范价值观评价和进一步完善岗位绩效考核，以激励先进，肯定主体，淘汰落后，实现公司、部门和个人的高绩效，保持组织竞争力，特制定本制度。第二条本制度适用于用友股份有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。第三条价值观评价：是对员工遵循公司核心价值观和《员工利益相关禁止行为规定》的评价，考查员工的行为表现是否符合“公司之道”。第四条岗位绩效考核：通过个人对组织的绩效承诺，各级管理者对下属员工绩效的考核，以及考核结果的综合应用，实现岗位绩效持续提升的管理过程。第八条所有员工以年度为周期进行价值观评价。高级管理人员、分公司/客户事业部总经理以半年为周期进行岗位绩效考核，其他人员岗位绩效考核周期为季度。《价值观评价及岗位绩效考核制度》©2011PerformanceManagement理解绩效管理的目的和意义掌握绩效管理的核心流程和有效方法贯彻执行公司绩效管理制度培训目标©2011PerformanceManagement绩效管理课程课程综述第六节仍然不足够第一节无奈的经理第七节不太一样的绩效面谈第二节从战略到目标第八节不可避免的异议第三节被激活的客户经理第九节言无不尽的建议第四节敷衍的绩效反馈第十节各得其所第五节不愉快的结果课程总结©2011PerformanceManagement通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。绩效管理©2011PerformanceManagement考核评价流程绩效面谈考核评价人事记录员工发展任职资格薪酬激励沟通确认个人承诺计划沟通个人承诺考核评价结果应用©2011PerformanceManagement绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用©2011PerformanceManagement本节回顾绩效管理水平与公司业绩息息相关绩效管理是实现公司和员工共同发展的管理过程绩效管理不仅是经理的本职工作，也是核心职责假如没有科学、完整的绩效管理，可能会……？绩效管理流程有三大环节、九个步骤其中有五个重要步骤(经理动作)©2011PerformanceManagement第一节无奈的经理在本节的最后，您将能够：了解公司缺乏有效绩效管理的弊端理解绩效管理是管理者的核心职责©2011PerformanceManagement麦杰销售部经理付勇服务部经理王斌客户经理程虎运维顾问赵龙客户经理刘彤客户经理小陈新员工张珊珊客户经理高伟天海公司总经理刘楠HR经理杨盼盼运维顾问天海公司的绩效管理李思齐客户经理©2011PerformanceManagement看录像，讨论5分钟：1.麦杰为什么会很无奈？2.天海公司在绩效管理上存在哪些问题？1-1这一切是怎么了？录像1©2011PerformanceManagement这一切是怎么了？员工关键词核心原因刘彤个人发展组织绩效不高影响优秀员工发展王斌干多干少都一样未得到客观的考核评价和相应的激励赵龙我表现很好了考核目标不明确，对该做什么和应该对什么负责有异议考核目标不明确。考核评价缺乏客观依据。结果应用未发挥有效作用。公司的绩效管理体系不够科学、完善和有效，影响了业绩达成和员工发展。©2011PerformanceManagement绩效评价结果应用团队的高绩效与绩效管理每个人目标明确做正确的事达成正确的结果绝大多数人被激励主动承担挑战并努力做得更好目标设定进展回顾经理的能力提升和有效监控©2011PerformanceManagement本节回顾缺乏科学、完整的绩效管理，将可能导致：高绩效员工得不到应有的评价和激励低绩效员工不清楚自己的短板和改进方向经理缺少对员工进行有效沟通的基础信息绩效管理怎么做？从哪里入手呢？绩效管理是抓业务会管理带队伍的关键所在©2011PerformanceManagement第二节从公司战略到个人目标在本节的最后，您将能够：掌握如何做好计划沟通明确公司战略和个人目标的关系学习分解指标集©2011PerformanceManagement绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用©2011PerformanceManagement沟通确认2-1计划沟通各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。©2011PerformanceManagement看录像，讨论3分钟：如何做好计划沟通？如何做好计划沟通录像2©2011PerformanceManagement如何做好计划沟通•公司文化•公司年度目标、策略、计划和政策理解公司目标分解组织目标•组织目标、策略和计划兼顾员工发展•员工的能力发展计划细化岗位目标•员工的岗位职责•员工的岗位目标、计划（计划分解到每个月，目标符合SMART原则）©2011PerformanceManagement2-2从公司战略到个人目标©2011PerformanceManagement公司战略地图长期股东价值提高生产率增长战略提高经营效益提高内部效率稳健积极增长深化客户经营加快产品发展客户信赖的长期合作伙伴企业经营与管理应用解决方案与服务提供商客户管理流程产品开发管理流程运营管理流程法规与社会管理流程组织信息人力事业部与分公司矩阵业务体系优化支持客户经营远程工作方式优化人员结构提高人员能力客户关注打通跨产品线升级提高开发效率实施、客开分包外包平台制下伙伴业务发展统一的项目管理制度和平台绩效管理、利润考核推进企业信息化标准关系形象产品/服务财务层面客户层面内部层面学习与成长公司平衡计分卡指标集©2011PerformanceManagement绩效管理U型图公司战略组织职责/目标员工个人职责/目标组/团队职责/目标部门职责/目标公司目标组/团队目标组织目标部门目标员工个人目标自上而下层层分解任务计划自下而上层层承诺绩效目标员工绩效管理薪酬福利学习发展学习发展晋升、轮岗降职、辞退绩效奖金提/降薪中长期激励公司绩效管理组织绩效管理©2011PerformanceManagement基本原则层层分解强制分布层层承诺组织绩效自上而下层层分解任务计划。层层考核自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责。实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。©2011PerformanceManagement本节回顾绩效管理从战略分解、计划沟通开始：自上而下的层层分解任务计划；自下而上的层层承诺绩效目标；部门和个人目标的主要依据是公司战略和目标具有考核评价权的行政上级都是考核者；经理如何让员工去认可、承诺绩效目标呢？分解指标集是经理做好绩效管理工作的基础©2011PerformanceManagement第三节被激活的客户经理本节的最后，您将能够：完成与员工沟通确认PBC的任务结合员工特点和发展意愿进行沟通确认PBC©2011PerformanceManagement绩效管理流程绩效管理计划沟通沟通确认考核评价绩效面谈结果应用©2011PerformanceManagement沟通确认3-1个人承诺各级管理者与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定时间内确认PBC。个人的绩效计划目标一经确定，一般不作调整。由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，员工可以向行政上级提出PBC调整申请，报其批准。个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过公司绩效管理系统填报PBC。新入职员工在转正后1个月内完成PBC。个人在充分理解公司核心价值观及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署个人价值观承诺书。个人承诺计划沟通各级管理者在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划，让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策，充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。©2011PerformanceManagement目标设定的根本目的：让组织自上而下的澄清最重要的事的过程。让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的价值和成长。被迫接受经理下达的KPI只有KPI，很难区分期望和个人贡献员工主动设定有挑战性的绩效目标与战略方向一致并体现自身发展需求战略重心和方向个人优势和发展需求组织目标分解到个人下达太多的KPI指标个人的绩效目标高质量的绩效目标设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节。对每个层级的关键期望©2011PerformanceManagementPBC的概念PBC个人绩效承诺PersonalBusinessCommitments目标设定的核心－双赢Business两个层面含义：公司的业务透过员工实现的目标员工自身发展的需求©2011PerformanceManagementPBC的构成业绩目标•衡量指标与客户需求和组织战略相一致•限制进行高层次跟踪的衡量指标数目，以聚焦业务重点及理想产出•同时采用结果导向与行为导向，与核心价值观对接•确保难度水平及与职级的相关度•沟通是成功的关键人员管理目标•所有员工经理将在人员管理结果上接受评价，作为其整体贡献评价的一部分•只有员工经理的人员管理成果高于平均水平，才能得到最高的PBC评级•令人不满意的员工经理将被甄别出来并被移除人员管理角色个人发展目标•识别技能优势、弱点与差距，并采取行动弥补差距•并不能取代个人发展计划©2011PerformanceManagementPBC填写练习PBC模板参考样表结合你的工作填写PBC（10分钟）©2011Per