绩效管理实务-for人力资源工作者

培训课件内部资料严禁外传1绩效管理实务--for人力资源工作者主讲人：惠好医药刘科富电话：22879560/13705092208QQ：919204269绩效管理2课程内容1、谈谈“绩效管理”2、HR工作者的绩效管理实务2.1开发绩效管理系统！2.2提供系统实施的技术培训2.3帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享绩效管理3管理层：为什么公司的经营目标与任务得不到落实？员工：为什么XXX的奖金或加薪比我/我们多？企业HR：怎样推进绩效管理才能让老板和员工满意？1、谈谈“绩效管理”绩效管理4思考：现行绩效管理实施中的感受与困惑？绩效管理5世界第一经理人美国：《财富》ManageroftheCentury绩效管理6力争实施公平和有效的绩效考评如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的（绩效）考评（绩效考核）。显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。绩效管理7公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。绩效管理8惠好医药集团董事局主席翁国亮的管理观点：没有绩效管理就等于没有管理。绩效管理9管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识、促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程（结果＋行为）。1.1绩效管理是什么？绩效管理10●即便是最好的战略也无法自动实施。●企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。1.2绩效管理是战略落地的工具绩效管理111.3实施绩效管理的核心目的（1）落实企业经营目标与经营任务；（2）督促员工全面履行岗位职责；（3）提高员工的能力与素质、保证员工获得公平的环境，改进与提高公司的绩效水平，达成员工与企业双赢。（4）为公司的人力资源管理决策提供全面依据。绩效管理12经营战略经营目标与任务经营结果执行绩效管理绩效管理131.4绩效管理是HR管理的核心内容之一（1）在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于核心地位（2）绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎所有HR管理业务范围绩效管理141234公司战略1绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈2绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识3绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展41.5绩效管理过程绩效管理15绩效管理的循环流程HR部门直线部门主管/经理绩效考核结果汇总人力资源决策绩效文档管理启动绩效管理（周期性）设定下属员工绩效指标日常沟通绩效信息收集绩效考核绩效考核反馈面谈绩效考核周期培训支持强化绩效管理16高层管理者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力1.6绩效管理实施中的角色与职责分工绩效管理17课程内容1、谈谈“绩效管理”2、HR工作者的绩效管理实务2.1开发绩效管理系统！2.2提供系统实施的技术培训2.3帮助主管经理解决绩效管理中操作问题2.4监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统2.5惠好医药绩效管理系统设计与实施经验分享绩效管理182.1.1建立/改进绩效管理体系2.1.2设计/改进绩效考核方案2.1开发绩效管理系统绩效管理192.1.1建立/改进绩效管理体系应当考量的前提：●行业特点、业态●企业规模●管理的层级●企业的管理基础●公司架构、部门职责、岗位职责（工作分析）●企业管理的信息化水平绩效管理20●目的●原则●适用范围●各部门责任●绩效考核内容与方法●绩效考核权限与周期●绩效管理运作流程●绩效考核流程及时间节点●绩效考核的申诉流程及时间节点●考核结果的运用●特殊情况的绩效考核处理案例：惠好医药绩效管理体系2.1.1建立/改进绩效管理体系绩效管理212.1.2设计/改进绩效考核方案--人力资源部门工作的重点解决采用什么样的考核办法，以及考核结果如何运用的问题。关注要点：＊公司经营目标＊公司管理要求＊公司资源现状（现行的薪酬政策、体系、水平）＊计划投入的资源（人工成本预算）绩效管理22①目标管理法（ManagementByObjectiveMBO)②强制分布法③平衡计分卡（TheBalancedScorecardBSC）2.1.2.1绩效考核的方法的选用绩效管理23①目标管理法现代管理学之父“管理大师中的大师”彼德•德鲁克PeterF.Drucker绩效管理24德鲁克1954年《管理的实践》目标管理ManagementByObjectiveMBO管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理绩效管理25组织的总体目标员工个人目标部门目标公司目标惠好医药集团A/B/C医药公司惠好连锁公司物流部销售部配送中心福州分部厦门分部三明分部oooooooooooooo组织经营目标分解绩效管理26②强制分布法绩效考核等级强制分布绩效管理27绩效考核等级分布（%）ABCDE分布比例202040155绩效考核结果强制分布绩效管理28部门名称部门员工人数员工绩效考核结果等级强制分布绩效考核等级A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）绩效等级分布比例20%20%40%15%5%不同等级绩效奖金系数3.22.82.01.20.8财务部18营销部32制造部253人力资源部16研发中心64XXX绩效管理29哈佛大学商学院罗伯特•S•卡普兰教授及诺顿先生平衡计分卡（TheBalancedScorecard）BSC③平衡计分卡绩效管理30绩效管理31因果关系链目标各项指标各项滞后指标各项超前指标财务开拓业务客户创建客户忠诚度花在客户身上的时间提供各种解决问题方案内部业务流程改善内部业务流程系统工期系统使用的便利性学习与创新提高员工生产率培训结果完成个人发展计划目标收入增长客户忠诚度解决方案数据库培养核心能力绩效管理32案例：希尔顿酒店的平衡计分卡实施绩效管理33价值驱动因素公司定位价值公司计分卡指标财务：经营有效性，收入最大化·提供衡量成功的统一标准毛利（GOP）毛利率每个客房收入每个客房收入指数，与竞争者相比客户忠诚·赢得每时每处的每一个客户的满意和忠诚顾客忠诚度指数（衡量以下的）☆满意度☆再住的问题☆推荐的问题内部运作·始终如一的达成客户价值定位品牌一致性指数☆品牌标准☆硬件条件☆总体服务☆整洁度学习与成长·保留并发展人才团队忠诚度培训指数员工多元化案例：希尔顿酒店绩效管理34美国管理协会（AMA）进行了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的588个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是目标管理法（使用率为85.9%）目标管理法+强制分布法绩效管理35目标管理法（结果型、行为型绩效指标）（含关键绩效指标即KPI）+强制分布法（可选用）绩效管理36将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的目标管理（MBO）原则2.1.2.2有效设定员工的绩效指标绩效管理37企业经营目标企业绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标员工个人绩效目标A部门绩效目标B部门绩效目标C部门绩效目标企业绩效目标分解模式团队绩效目标绩效管理38结果型绩效指标设定的SMART原则绩效管理39原则正确做法错误做法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Time—limited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念绩效管理40员工岗位的主要职责组织经营目标与任务员工工作目标来源员工工作目标部门或团队的工作任务绩效管理41员工岗位职责的真正落实提醒绩效管理42将“工作目标”转化为具体可控、可测的“绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）绩效管理43（a）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示常用类别：数量质量成本时限客户满意度（或投诉量）结果型绩效指标设定应符合SMART原则绩效管理44不可评估的指标可以评估的指标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润15%；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10%；产品抽查的不合格率低于3%；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于2个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在10分钟之内恢复正常不可评估的指标与可以评估的指标案例：3份绩效考核表绩效管理45（b）行为型绩效指标的有效设定（定性指标）“践行”企业价值观工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述绩效管理46序号行为指标名称行为指标描述考核评分等级543211积极主动2目标与任务导向3责任感4服务意识5团队合作6考勤情况7企业制度执行8自我提升与改进行为型绩效指标的有效设定绩效管理47指标名称行为指标描述及等级54321团队合作工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。工作认真负责，能考虑到大局利益，但缺乏行动，积极性欠缺。工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。行为指标描述及等级绩效管理48组合结果型绩效指标与行为型绩效指标组合成绩效指标体系绩效管理49（一）结果型绩效指标设定（80%）绩效指标定义或名称权重（%）绩效标准等级单项得分加权得分543211KPI2KPI3KPI45（二）行为型绩效指标设定（20%）绩效指标定义或名称权重（%）绩效标准等级单项得分加权得分543211团队合作2积极主动3执行力4遵守制度样例绩效管理502.1.2.3对提炼出的绩效指标进行权重设计1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于60%，不低于5%;3）所有指标权重之和应等于100%；4）权重最高的3项左右指标作为关键绩效指标（KPI）。绩效管理512.1.2.4明确考核人（评估者）及评估办法评估人：自评、直接上级、业务上级、业务关联部门、直接下级、人力资源部门、客户、相关考核部门评估办法：90度评估、360度评估、相关考核部门出具考核结果数据绩效管理522.1.2