绩效管理实务培训-人力资源集训营

华地国际绩效管理实务培训绩效薪酬中心刘梅梅二零一二年三月2绩效管理中存在的问题问题之一：绩效指标设计流于形式，更别说承接公司战略目标，遵循SMART原则；问题之二：各部门负责人将绩效管理工作视为人力资源部派给他们额外的活，不是其部门主要业务，不是重点工作，没有足够重视绩效管理工作。。。。。。。。。。HR的心声3问题背后的原因•各部门负责人不了解绩效管理的理念、操作方法；或者HR宣贯不到位；•公司内部缺乏良好的绩效文化、氛围；•HR是绩效管理方法的宣贯者、指导者：应加强对部门负责人、绩效管理实际操作者的理念、方法、技术培训，营造良好的绩效文化氛围。•HR是绩效管理工作的组织者、推动者。设计和完善绩效管理制度；收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施；根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。各部门负责人是真正的实施者，HR不能越俎代庖。HR是绩效管理培训师、顾问、工作组织者。4培训目的提高HR自身的绩效管理专业技能：•如何设计绩效指标？•如何做到量化评价？•如何设计指标权重？•绩效管理各环节有哪些实施要点？为指导、培训业务部门负责人绩效管理理念、技能、营造良好的绩效文化氛围做准备。课程目录绩效管理的基本概念和意义绩效目标设定阶段绩效辅导阶段绩效考核阶段绩效沟通阶段绩效结果运用阶段6绩效管理的基本概念“绩效”是什么？完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“如何做/能做什么”7绩效管理的基本概念考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做了什么）+行为/素质（如何做/能做什么）=优秀绩效考核结果和行为的比较8绩效管理的基本概念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到公司目标而共同参与的包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果运用等一系列过程的管理行为，其目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。绩效目标绩效辅导结果运用绩效沟通绩效考核改进绩效“绩效管理”是什么？绩效管理的内涵绩效管理强调公司目标实现，个人目标、部门目标源于公司目标的分解，以确保公司目标达成。管理者与下属的沟通贯穿于绩效管理的各个环节。强调绩效改善，以促进个人、公司持续进步。员工管理者沟通反馈绩效目标设定员工管理者沟通反馈绩效辅导员工管理者沟通反馈绩效沟通公司战略绩效管理的意义公司为什么要做绩效管理？部门经理为什么要做绩效管理？员工为什么要做绩效管理？通过绩效计划、目标设定，层层下达公司目标，使部门、个人行为与组织目标实现一致，确保组织目标实现；通过绩效辅导、考核，监控目标达成的各个环节上的工作；通过绩效改进，使组织不断进步。通过绩效管理完成部门目标下达，层层传递压力；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准；及时发现问题并纠正绩效偏差；了解员工工作计划和项目执行情况、员工状况，以及时激励优秀员工，帮助较差员工。通过绩效管理明确自己的绩效责任与目标；参与目标、计划的制定；寻求上司的支持与所需资源；获取与上级沟通的机会，让上级更了解自己。课程目录绩效管理的基本概念和意义绩效目标设定阶段绩效辅导阶段绩效考核阶段绩效沟通阶段绩效结果运用阶段如何设定绩效目标岗位级KPI公司级KPI部门级KPI•核心思想：将公司目标分解到部门和个人，以确保公司目标实现•因公司及个人精力、时间原因，我们的目标设置得抓关键，所以我们关注一些关键的绩效目标，即关键绩效指标（KeyPerformanceIndications，KPI）如何设定公司级KPIStep1：分析公司级关键结果领域（KRA）Step2:提取各关键结果领域的关键绩效指标（KPI）•KRA（KeyResultAreas）为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。•KPI（KeyPerformanceIndications）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、分析，确保KRA获得成功的一种目标式量化管理指标。每个KRA都包括几个KPI。简言之，KPI指需要做什么才能完成KRA里的目的。Step3:筛选、确定公司级KPI公司愿景和战略目标•方法之一：关键成功因素分解法14头脑风暴法、鱼骨图头脑风暴法：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从不同角度探讨管理对策的会议方法。其原则是：严禁批评、自由奔放、多多益善。鱼骨图：由日本管理大师石川馨发明。包括整理问题型鱼骨图、原因型鱼骨图、对策型鱼骨图。如何设定公司级KPI鱼骨图绘制步骤填写鱼头（描述公司战略目标）；召集同事讨论要达到公司战略目标应在哪些关键结果领域确保成功，在大骨上标出KRA；就某个KRA进一步讨论，进一步研究各KRA里的“小”KRA，直至可以提取出KPI为止；（一般需至少深入五个层次；采用“要达到…目标，我们应该在…领域/方面做好”的思维来提炼）召集由总经理牵头、各部门负责人参加的绩效管理研讨会，运用头脑风暴法、鱼骨图工具提炼出公司级KPI。人力资源部为会议的组织者。如何设定公司级KPI课堂练习请各小组召开绩效管理研讨会，用10分钟时间，从“实现本门店10亿销售目标”出发，提炼出为实现该目标，我们应该在哪些关键结果领域取得成功，并提炼出各KRA里的KPI。（1）找出“实现10亿元销售”的KRA；（2）进一步分析各KRA里的“小”KRA，直到能提炼出指导行动、监控行动的“KPI”为止。（3）在纸上画出鱼骨图。注意：KPI的提取可先不限制个数，后期再做筛选。实现10亿元销售目标KRA2KRA2-1KRA2-2KRA2-3KRA1KRA1-1KRA1-2KRA3KRA3-1KRA3-2KRA3-3KRA4KRA4-1KRA4-2KRA4-3KPI6KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI1KPI2KPI3KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI4KPI3KPI1KPI2HAVEABREAK！如何设定公司级KPI课堂练习请小组派代表讲解研讨结果实现10亿元销售目标KRA2KRA2-1KRA2-2KRA2-3KRA1KRA1-1KRA1-2KRA3KRA3-1KRA3-2KRA3-3KRA4KRA4-1KRA4-2KRA4-3KPI6KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI1KPI2KPI3KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI4KPI3KPI1KPI2如何设定公司级KPI方法之二：平衡记分卡平衡记分卡，它超越了传统以财务角度为主的绩效评价模式，从财务、内部营运、客户、学习与发展角度，使组织策略能够转变为行动，进而创造股东价值。历经20年发展，平衡记分卡成长为基于集团战略管理的一套非常成熟的绩效评价体系，被50%的世界五百强企业所采用。平衡考虑四个方面财务目标指标我们怎样使股东满意？市场/客户客户如何看待我们？目标指标学习与发展我们如何进步并创造价值？目标指标内部营运我们应如何自我超越？目标指标远景战略目标关键绩效指标关键业务活动如何设定公司级KPI提高营业收入控制成本提高利润提高资金效率提高商品的适合性、引导性体验式营销及人性化服务提升物业品质建立先进的经营管理机制营造良好的企业文化氛围，建立双向沟通的机制通过加强人员培训与储备，实施公司全方位人才战略开发优质客户提高客户满意度提升管理和技术创新能力树立良好的品牌形象净资产回报率保留现有优势客户提高客户群体质量主要方面财务方面如何创造价值？客户方面客户的期望是什么？他们所认为的价值是什麼？实施方案方面为了满足我们的客户期望，我们应当在哪些流程上做到优秀？学习和发展未来达到企业愿景，宏达应当如何学习、创新和改进？价值取向内部运营经营业绩杠杆组织成长如何设定公司级KPI战略原则战略目标衡量指标财务方面财务成长•获利•成本优势•销量目标达成率•销售毛利达成率•费用预算控制率•库存周转率客户方面让顾客有愉悦的消费经验•使顾客有愉悦购买体验•目标市场占有率•顾客满意度•神秘客户调查•会员销售占比•中高端会员二次购买率内部流程方面建立区域品牌形象提高商品适合性与引导性体验式营销及人性化服务俱乐部式会员管理提升物业品质•建立区域良好的品牌形象•提高商品适合性与引导性•体验式营销及人性化服务•俱乐部式会员管理•良好的物业品质——“五觉”评价•品牌形象推广计划完成率•关键品牌招商完成率•规模品牌销量完成率•当季市场调查计划完成率•新品及时上市率•新品占有比率•当季货品占有比率•现场服务质量评估•“五觉”评价•人性化服务项目创新次数•俱乐部活动完成率学习与成长方面训练有素且士气高昂的工作团队•良好的企业文化氛围•提高员工核心能力•员工满意度•优秀员工流失率•员工培训达标率•销售明星占比•优秀品牌店长占比•企业文化建设如何设定公司级KPI——指标筛选原则注意：随着公司经营环境的变化，各指标与公司价值、利润的关联程度也会发生变化；随着公司管理成熟程度的变化，各指标的可量化、可控程度也会发生变化。所以公司级KPI不是一成不变的。可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？•量化的•易于衡量•明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？如何设定部门级KPI部门级KPI的来源部门级KPI公司级KPI价值链部门年度工作目标和工作计划主要来源如何设定部门级KPINo.公司级KRA公司级KPI部门1部门2部门3部门4部门部门部门部门1*****1)******●●●●●2)******●●●3)******●●●●●●●●4)******●●●●来源之一——公司级KPI分解重点考虑公司对各部门的定位和指标与各部门工作的关联性来源之二——部门年度经营目标和工作计划部门年度经营目标和工作计划体现出部门年度其他一些重点工作要求，可作为公司级KPI分解到部门KPI的补充。来源之三——价值链梳理公司主要业务价值链，了解价值链的薄弱环节，将薄弱环节改善工作的目标转换为部门考核指标。24如何设定岗位级KPI岗位级KPI的来源岗位级KPI部门级KPI岗位职责根据各岗位职责分解部门级KPI至岗位；根据岗位职责提炼出KPI做补充人力资源部主任招聘管理工作领域工作职责及目的1、组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求；绩效指标培训管理1、审核年度培训计划并组织实施，提升员工的知识和技能；2、指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；………………招聘及时完成率招聘合格率培训计划完成率员工培训满意度员工职业发展1、组织员工进行内部流动、轮岗，提升员工综合能力；2、制定核心管理、技术职位职业发展通道，提升员工业务能力；3、制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才………………员工轮岗计划完成率任职资格标准制定完成率人才培养计划完成率………………如