绩效管理实战训练营

主讲：张远坤绩效管理实战训练营PerformanceSystemTrainingCamp高端品牌课程之一张远坤智慧组织力、双因子模式倡导者人力资源管理实战培训专家兼资深顾问绩效管理问题解决专家——长期致力于为企业建立目标与绩效管理体系北大、浙大、中大EMBA特聘讲师健力宝集团人力资源经理香港KINGDOM集团人力资源总监法国SgT集团亚太区人力资源总监自我介绍十多年集团人力资源管理实战经验，对于企业人力资源管理有较深的理论研究和丰富的实战经验，曾帮助多家国有企业，集团企业，中小型企业做过整体的人力资源管理咨询案。服务过的客户一汽大众、上海大众、一汽解放、富士康集团、中兴通讯、中国南车、南玻集团、中国移动（武汉）、深圳电信、东莞银行深圳支行、中行海口支行（五期）、建行广州分行、农行郑州支行（二期）、工商银行温州支行、中国邮政储蓄银行青海省分行、重工集团、科源电力、山西电力局、银川电网、新疆电网、韶山烟草、衢州常烟草、衢州巨化集团、、凡客诚品、金德集团、香江国际集团、中山家具商会、广州恒星冷冻集团、广州旺旺食品、深圳金至尊珠宝、深圳虞美人美容机构、武汉华星科技集团、深圳泰华电子、四川绵阳森耀集团、四川成都金山房地产集团、仁和药业、一致药业、长宁钻石股份、中钢集团、广州古缇服饰、武汉中冶连铸技术工程股份、银绒集团、玫瑰股份等。课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：一图：战略地图的设计和运用第三部分：二库：绩效指标库和素质指标库的设计和运用第四部分：三卡：公司级/部门级/岗位级考核卡的设计和运用第五部分：四单：公司级/部门级/岗位级KPI展开单及数据收集整合单的设计和运用第六部分：五会：绩效管理系统执行体系的设计和运用第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段——基于德能勤绩的绩效考核•这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效•基于德能勤绩指标为基础•采取定性和模糊评价•公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理•绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标•绩效指标I开始多元化•绩效管理工具的广泛应用•与薪酬等紧密结合•绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理•绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统•绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能•绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理•绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统•从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标•用资本的概念（产出－投入＝利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义《兔总经理的困惑》研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？绩效管理在企业管理中的战略意义1.战略执行的-------；2.目标分解的-------；3.企业经营状况的-------；4.工作导向的-------；5.工作改善的-------；6.公平考核的-------；7.有效激励的-------；7公司战略•7绩效考核•8面谈改善•1目标•2策略•3计划•4辅导•5执行•6过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效面谈壹贰叁肆绩效管理流程总图第二部分：一图--战略地图的设计和运用工具：平衡计分卡（ＢＳＣ）9如何建立企业级的KPI企业级KPI建立的两个方法：1.平衡计分卡；2.德鲁克的企业七个业务重点领域；—BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；—BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；—KPI即KeyPerformanceIndication，意为“关键业绩指标”。财务类指标顾客类指标流程类指标员工类指标可以从四个维度设置KPI指标建立绩效系统的重要平衡计分卡（BalancedScorecard）——是构建企业战略地图的最好的工具之一约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息约有10万个关于综合计分卡的介绍信息战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队BSC平衡计分卡BalancedScorecard理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？——顾客的价值主张是什么？——投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？——如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？——如何形成支持战略的核心能力？财务指标市场客户内部营运学习发展战略地图发展战略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡BalancedScorecard四个纬度具有严密的逻辑关系14KPI：企业级关键业绩指标体系业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度现场练习：以小组为单位，以你所在的其中一个公司为背景，从平衡积分卡的四个维度，编制出该公司明年的战略地图？工具二：冰山素质模型工具三：目标管理法（MBO）第三部分：二库--绩效指标库和素质指标库的设计和运用“冰山素质模型”——构建素质指标体系的基础绩效素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力工作态度工作能力素质高绩效的能力高绩效的愿力必然条件素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库•根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库•罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族•梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标•识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典•将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表•根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标考核内容权重分数上级打分50％平级打分30％下级打分20％最终得分态度指标指标1指标2m能力指标指标1指标2n汇总100分•对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；•对管理人员的考核：考核委员会打分占50％；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；•对普通员工的考核：部门经理打分占50％；员工自评打分占20％；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？MBO—目标管理法为企业战略目标逐级分解很好的工具集团目标公司目标部门目标员工目标注：目标管理法的难点在于如何保证目标分解过程中的上下级目标因果关联性。.如何从战略地图中提取部门绩效指标KPIs的步骤公司战略成果•战略地图•战略地图说明主要任务•利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题•对战略地图进行详细的说明和解释第一步：将公司战略形成战略地图备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标。主要任务•寻找部门与战略地图的强相关关系•编制部门的BSC成果•形成各部门在财务、顾客、内部、学习成长四个角度的KPI第二步：将战略地图分解成KPI部门BSC编制战略地图22绩效指标KPI的建立流程（六个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图•运用平衡计分卡将战略形成战略地图•对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI•依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系•分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡•根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI•同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选•利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划•对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效指标库•将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/123456第四部分：三卡--公司级/部门级/岗位级考核卡的设计和运用考核表的要素分类如何确定指标值如何确定指标的权重如何进行指标的考核KPI指标值权重评分标准实际绩效得分门槛值期望值挑战值计划完成率85%90%100%30%≤门槛值得0分，达到期望目标得80分，在比保值和基本值之间按0—80分进行线性评分95%27存货3次/月3.5次/月4次/月20%机械效率10%制造不良率20%超耗率10%单箱成本10%加/扣分项三张考核表的模型如何对KPIs和KPIp进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性•通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征•对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征•筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpi指标的有效性分析KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值…编制人力资源分析报告KPIp………Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难人力资源部案例：筛选KPI的具体过程如何对KPI进行最终选择？•定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化•定性指标进行等级描述，间接量化•长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标•短指标是指只在一个考核周期出现的指标•成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标•维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化（趋势是只选择量化指标）尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）28经营者为下属设定目标常犯的错误好高骛远缺乏分析达成目标的策略不考虑资源支持心太软，容易被下属公关：目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿.29制定目标值应考虑的八大因素上级单位的要求长期规划的要求内/外部顾客的期望历史数据员工人数地区经济水平客户数据公司的资源投入程度30目标值设定的2个要求可达成有挑战性目标值设定的1个支持提供资源的支持31目标分解的3种方式强压式上下沟通式：目标、为什么设定此目标、方法集体讨论式：（1）岗位互换；（2）招标法指标权重的制定直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法指标考核的方法百分率法非此即彼