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绩效改进考核主讲：yetong目录•第一部分绩效改进考核是什么•第二部分为什么要考核•第三部分考核到底考什么•第四部分考核者与被考核者•第五部分如何考核•第六部分考了怎么办第一部分绩效改进考核是什么•以牵引员工与企业不断发现问题、改进问题，促使员工与企业共同进步为目的一项重要的管理工作。一、绩效考核绩效考核是国内外政府机关、企业等组织中普遍存在的管理活动，即对员工及员工的工作进行评价，为组织成员的价值分配提供合理依据，引导员工与企业不断寻找工作中存在的问题并督促改进。以达到激励、培养和开发组织成员能力的目的。绩效改进考核是目前国际上比较先进的一种考核方法，许多国际知名企业如IBM等在运用该考核方法使管理水平得以迅速提高，在目标管理、员工激励、企业人力资本提增等方面取得了相当好的效果。这种方法通过不断发现工作中的不足与缺陷并督促改善、提升企业业绩水平，实现组织目标。二、绩效改进考核三、绩效改进考核的特点（一）、重在过程和结果运用；（二）、以绩效改进、提升业绩水平为目的；（三）、落着点在于解决问题，促进绩效改进；（四）、对员工以牵引为主，而非威胁。（五）、以计划为主导；（六）、员工和企业都是受益者（七）、形成员工与企业的互动；（八）、是企业管理中的一个重要环节，而非纯粹的人力资源管理；工作激励指导评价监督培养约束（一）重在过程和结果运用（二）以绩效改进、提升业绩水平为目的绩效改进考核工作的流程：•绩效计划•绩效辅导•绩效考核•绩效改进整个过程贯穿于绩效目标的制订、达成、检查及绩效水平的不断提升。而传统的考核目的是对员工的价值评价。发现问题分析原因提出改进计划改进辅导解决问题绩效改进考核（三）落着点在于改进工作工作改进•传统的考核只是对员工创造的价值的评价，而价值评价往往侧重于找员工的错误和短处。对员工来说，威胁的成份比较多。•绩效改进考核侧重于建立绩效目标对员工进行牵引，提出问题及其改进计划进行引导和辅导。使员工的注意力转移到目标的实现和问题的改进上来。（四）对员工以牵引为主，而非威胁公司目标部门目标个人目标个人计划部门计划绩效考核绩效辅导达成目标绩效改进（五）以计划为主导企业受益于：员工受益于：保持企业目标与个人目标的一致不断改善和提高企业绩效检查人力资源管理的有效性明确职位的应负责任、工作目标明确主管对自己工作表现的评价明确如何改善工作，实现个人职业发展（六）员工和企业都是受益者（七）、形成员工与企业的互动•企业的绩效改进考核增强了员工与企业之间的交互。企业通过考核贯彻企业的目标管理、了解企业的业绩水平，针对性地对员工进行业绩辅导；员工通过考核明确企业对自己的业绩期望，了解自身的业绩能力，发现自身的不足及实现业绩的障碍。•总之，考核形成了企业与员工之间的工作改进纽带。•是站在企业管理这个宏观立场上进行考核的；•是为企业的绩效目标服务的；•是达成企业目标的一种手段；•同时，它是一种激励手段，通过价值评价、解决问题牵引员工提高绩效水平，是人力资源开发的一种方法。（八）是企业管理的一个重要环节，而非纯粹的人力资源管理四、绩效改进考核不是……•[案例1]主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？•[评析]考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。1、考核不是“秋后算帐”•[案例2]主管B有一个“秘决”：对下级只考核其具体工作，就工作论工作，千万不要提人的问题。•[评析]考核不是“对事不对人”。人的工作与工作中的人都是主管考核的内容，公司对“工作中的人”提出了文化和能力的要求，不考核怎么行呢？更重要的是，主管的核心工作就是管人以理事。不能面对下级，不能帮助下级成长，不能与下级并肩进步，这样的主管不会是一个好主管。2、考核不是“对事不对人”•[案例3]对主管C来说，工作千头万绪，总也理不清楚。谈及考核，他认为：工作已经够多了，又添一项累赘！•[评析]考核不是额外的负担。主管应该知道，下级有权也有心了解工作期望与要求是什么，工作表现与结果会得到怎样的评价，特别是表现优良的员工迫切希望得到上级的认可。主管应该理解，考核本身是主管份内的工作，通过考核就能牵引、约束与激励下级工作，而下级工作的改进和提高正是主管走出忙乱的“处方”。3、考核不是“额外的负担”•[案例4]主管D自称管理内行，“如果不搞考核，肯定没有这么多管理问题，想想我们的过去吧。”•[评析]考核不是面向过去，而是面向现实和未来。请每位主管扪心自问：我们的管理能力水平能满足现实和发展的要求吗？管理问题是掩盖、潜在着还是真的平安无事了？考核象一把手术刀，无情地割向痼疾，此间传出痛苦不安的声音，这是再正常不过的。不要留恋过去，也不要自欺欺人，赶紧行动，去寻找解决问题的钥匙。4、考核不是面向过去，而是面向现实与未来•[案例5]主管E对某位下级颇有成见，因为这个下级不很顺心遂意。“对这种人，用考核来管一管就行了”。•[评析]考核不是偏见和“大棒”。考核的目的是客观评价下级工作，不能带有主观色彩；考核是一种导向，牵引员工前进，而不能拿来作卡人和压制人的大棒。不公正和狭隘的主管，在企业里是没有前途的。5、考核不是偏见和“大棒”•[案例6]主管F碰到一个非常令人困惑的事实，考核之前部门有些混乱，考核之后却又一潭死水，下级工作时无精打彩。•[评析]考核不是把人考“死”。考核意在调动和激活下级的积极性和创造性，形成富于活力的团队氛围，促进个体和组织效率的提高。F面临的困境，原因并非考核制度本身，应认真进行自我反省，考核标准的掌握、与下级的沟通和正向引导等方面是否有问题？6、考核不是把人“考”死•[案例7]员工G有个月份工作没做好，考核成绩为D。主管劝其丢掉思想包袱，争取今后工作表现稳定在高水平上，那就照样是优秀员工。•[评析]考核不是“一次定终身”。公司每季考核一次，连续的考核记录为员工的工作表现描绘了一个动态的曲线，通过分析便可判断员工总体的工作水平。这就避免了“一好百好”或“一失足成千古恨”的偏差，使员工注重日常工作的积累，并致力于不断的工作改进。7、考核不是“一次定终身”•[案例8]在一次考核中，主管G给下属H的评价为C，评语是：“管理要落实，业务要深入。成本下降明显，但是狼性不足。”下属H看后一头雾水。•[评析]与其说是季度工作的评价，还不如说是工作座右铭。这种宏观的、大方向性的工作评价，不能说明问题。员工的工作成绩、工作中的不足及以后的努力方向都看不到。这样的考核评价形同虚设。这么简简单单、马马虎虎，就确定了一个员工整个季度的工作成绩，作为管理者是否说得过去？也许考核者要负责很多人的考评，但是这绝对不能敷衍对待。知识工作者的生产力取决于工作态度，如果管理者本身没有认真的态度对待下属，不知道去激励、引导和关怀员工，又如何期望员工有高昂的工作态度呢？长久这样，会在不知不觉中侵蚀下属的工作热情。8、考核评价不是“工作座右铭”•[案例9]在一次考核中，主管给下属做出评价后，把考核表锁进柜子里了。一个季度后，再次考核时，发现问题还是上季度的问题，责问下属，下属满脸委屈地说：“你只通知了我考核的结果，并未提出要解决什么问题呀”。•[评析]主管评出考核结果后，长嘘了一口气，通知员工了事。这位主管把考核结果当成了考核的最后一道工序。这就大错特错了，考核是为了解决问题，对考核发现的问题进行分析，提出改进计划，包括改进办法、改进时间、实施人、所需资源及怎样跨越障碍等，并且主管还要在改进实施过程当中对下属进行辅导和监控。这样，问题得到解决，下属也不会无所适从，绩效的持续提升就可以实现了。9、考核结果不是最终“结果”第二部分为什么要考核？考核是强化企业文化的载体，考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体考核是价值分配的基础考核是动力，考核是牵引力一、为什么要考核•1、考核是强化企业文化的载体•文化往往无处不在，无时不有，却又看不见、摸不着，似乎只能意会而不能描述。随着企业规模的不断扩大，大量新员工不断涌入，企业文化有可能不断稀释和异化，从而在全体员工尤其是新老员工间难以形成文化上的共识和认同。文化认同有一个强制的过程，从不自觉到自觉，从不认识到感知到认同再到升华。考核就是将企业文化明确化、具体化和制度化，使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对文化的理解和认同。•2、考核是传递企业经营方针、目标和任务的载体•每家公司作为面向市场的营利性集团，有其基本的经营方针、目标和任务，并通过组织结构落实到部门和员工，使公司的发展具有内在的统一性。考核成为一个载体，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递。考核成为一个管理过程，使得业务工作与考核工作紧密结合，目标和任务得到有效的管理和控制。加强了管理的力度，促进了管理的改进。•管理千头万绪，核心在于人的管理。考核促使管理者高度重视人力资源管理工作，考核还使管理者注重对员工的指导、培养和激励，重视科学、公正地评价员工工作表现，以帮助员工有效实现工作目标。•3、考核是价值分配的基础•公司的价值分配体系中分配的形式包括机会、职权、工资、奖金、职权、红利、福利和其它待遇，价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。那么，如何评价和衡量这些分配依据呢？考核作为价值分配的支持系统，通过例行性考核与评价，形成完整、连续、动态的考核记录，从而提供了价值分配依据的衡量素材。•4、考核是发现问题、解决问题的重要手段•企业效益不好，或效率不高，往往因为存在某些问题，由于缺乏一定的方式，这些问题往往被有意或无意地隐藏起来，或者问题被发现了却得不到根本的解决。通过考核可以发现问题并促成相关人员集成解决问题，逐个突破提高绩效的瓶劲。二、不考核行吗？•[案例10]员工H满怀信心地去一家公司上班，作为新员工认真学习公司制度及公司文化，自认为很快会进入角色。但三个月过去了，“感觉”仍没找到，当上级提出批评时，H喃喃自语：我不知道该怎样……•[评析]这是发生在考核实行前的故事。H凭悟性去感受公司文化，在庞大而多元的文化内涵面前茫然失措，文化中的核心价值观却依然模糊不清。究其原因，公司文化没有制度化、具体化，核心价值观没有列入价值评价体系，因而文化和价值观的认同缺乏强化力度，仅仅成了自发行为。工作态度考核提供了文化要求的内容和标准，形成文化的导向和牵引，使全体员工包括新员工能迅速融入公司文化并不断升华，最终内化成自觉行动。不考核不行！1、不考核，员工难以融入企业文化•[案例11]雷锋们不吃亏，贡献者定当得到合理的回报。这个道理很容易被人理解和接受，但落实却是件困难的事。怎么办呢？要使雷锋们不吃亏，在于考核。•[评析]这实质上是价值评价和价值分配问题，合理的利益分配必须依赖于科学的评价体系，公司考核制度提供了这种评价手段。考核使“雷锋们”的无私贡献以及优秀表现均获得公正评价，并得以记录、保存，成为一定时期价值分配时的重要参考依据。“雷锋们”的考核成绩不会让他们吃亏！一个人被考核的时候往往在感情上有些抵触，但最终得益的就是被考核者。2、不考核，“雷锋”就会吃亏•[案例12]员工I非常支持公司关于做实的观点，但每个月月底反省工作，总是感觉没“实”下去。考核实行后，I才真的做实了。•[评析]由于公司尚未健全组织结构和服务（岗位）规范，也由于公司发展带来业务和管理内容的不断丰富，员工工作的职责范围和权限并不十分明晰。因此，只靠员工自觉工作或上级言传身教，仍不能使员工工作落到实处。工作业绩考核明确了员工工作的目标和任务要求，对照要求，加上上级的沟通、指导和帮助，员工I顿觉工作实实在在，有板有眼，再也不象以前了。3、不考核，员工失去努力的方向•[案例13]往年每逢工资调级、奖金评定，公司各级干部一脸愁容，一身倦意。开会、开会，开不完的解决不了问题的会；拍脑袋、拍脑袋，总也拍不出东西。最后的结局，员工似乎并不买帐，分配的激励功能没有实现。到底错在哪儿？•[评析]没有明确的评价标准，没有客观的评价依据。于是，只有凭