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胡一夫：绩效管理培训绩效管理与企业发展前言员工绩效管理是人力资源管理核心功能之一，对员工成长及企业发展均有密切关系。完善的绩效管理体系应具备完善的评价指标、客观的评价标准、公平的考评程序、合理的考评结果及持续的沟通改进机制。绩效管理的目的：将公司方针/策略分解成为有明确定义和标准的个人目标定期反馈、辅导和较正员工行为，强调绩效提升和未来发展各位员工共同参与企业绩效提升的过程以绩效结果为导向形成公司与员工的风险共担机制竞争力!!绩效管理体系建设目标层层承接的指标体系清晰规范的管理过程激励导向的结果应用公司方针/目标绩效目标设定绩效反馈面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目标结果应用沟通沟通沟通沟通PCDA层层分解的绩效指标财务指标（EVA）=净利润-资本成本非财务指标：客户、内部流程、发展成长经济增加值（EVA）=（资本回报率-平均资本成本率）*投入资本=（销售利润率*资本周转率-平均资本成本率）*投入资本销售利润率：盈利指标销售收入、销售成本、各项费用率资产周转率：营运指标流动资产周转率、固定资产周转率销售收入：销售量、产量销售成本：原料、物流、生产各项费用：研发管理营销费用存货周转率应收账款周转率企业绩效个人绩效各级团队承接的指标厂/处作业区/业务室班组团队绩效每个团队中员工的共同业绩目标就是实现团队目标衡量员工工作业绩：就是衡量员工为团队目标实现做出的贡献—结果性指标衡量态度：体现企业对员工行为的引导，体现企业文化价值观衡量能力：体现企业对员工能力的要求，针对知识、技能自上而下分解目标自下而上汇总业绩(链接)70%30%指标定义行为描述评价评价结果责任感与主动性热爱本职工作，能够认识到自身工作的意义，具有强烈的使命感，对交办工作不推诿，积极寻求解决方案清晰了解自己的岗位职责，能够制定合理的工作目标和有效的实施计划7014主动承担工作，善于思考并发现工作中存在的问题，积极寻求解决和完善的途径工作中遇到困难，能够积极思考解决方案，主动与领导沟通寻求资源完成工作后主动思考，善于总结，追求工作成果和方法的不断改进和完善如工作需要，能够奉献业余时间确保工作顺利推进或完成学习发展能够依据公司和个人发展需要，设定目标，学习并掌握新知识技能，并应用于工作中主动学习并掌握科学的工作方法和工具，并能有效的应用于工作当中0善于总结过去的经验，以不断提高自身能力依据公司和个人发展需要，设定学习目标和计划，并取得成果善于把握各项工作和历练机会，利用多种途径为自己创造学习机会，提升工作绩效与综合能力善于分析自身的知识技能和任职要求的差距，并主动采取行动弥补沟通协作具有较好的沟通表达能力，并能够积极的与相关同仁进行沟通，促进共识，减少分歧，实现协同发展；重视且乐于沟通，愿意与他人建立联系,能够听取他人建议0在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避具有较好的沟通和表达能力，沟通过程一般能够取得较好的效果积极配合他人工作，以团队目标实现为优先创新改善依据公司需要，积极探索改善，并在技术、管理等方面尝试新做法，提出新创意与方案工作中勇于探索，敢提出新思路和开拓性方案0对已完成的工作项目进行总结，不断完善工作方法和成果对新事物和新观点能够保持客观态度，通过系统思考作出判断主动学习新知识和经验，并能应用于自身工作的改善当中鼓励和协助同仁进行创新和改善，相互间能够交流协作合计3.5(一年一次)层层分解的绩效指标自上而下分解目标自下而上汇总业绩企业战略目标与经营重点部门目标及工作重点高層管理者績效目標员工绩效目标基层管理者绩效目标团队工作目标个人工作目标高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标素质指标绩效管理体系建设目标层层承接的指标体系清晰规范的管理过程激励导向的结果应用公司方针/目标绩效目标设定绩效反馈面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目标结果应用沟通沟通沟通沟通PCDA一级主管：领导班子共同审核绩效目标，评价时由主管副总、总经理、两位副总按照40%、30%、15%、15%的权重进行打分；其他人员：遵循直接主管评价、各级主管核定的原则规范的绩效管理程序设定绩效期望（期初）追踪（期中）绩效评估（期末）目标设定预期结果预期标准形成计划分工授权鼓励辅导纠正偏差日常记录调整预期结果与计划对比绩效面谈奖励肯定改善计划训练发展绩效管理制度主管必修课程素质评价指标SettingDirection目标设定Empowerment&Enabling赋能授权Communication&Coaching沟通教导ConsequenceManagement赏罚分明规范执行关键之一——主管的绩效管理能力绩效管理工具表——计划/考核表指标承接预期目标预期标准期末评核考核标准与结果优甲乙丙丁10595-10585-9575-8575考核标准考核结果卓越优秀合格待改进不合格定义SABCD120100806040合格线≤10%≤30%－－≥5～10%绩效管理工具表——绩效面谈表绩效管理体系建设目标层层承接的指标体系清晰规范的管理过程激励导向的结果应用公司方针/目标绩效目标设定绩效反馈面谈绩效考核绩效过程管理单位方针/目标结果应用沟通沟通沟通沟通PCDA绩效考评结果激励导向的结果应用提升员工技能激励员工积极性实现绩效改善薪酬管理调薪奖金职位管理晋升降级人力发展培训轮岗谢谢大家績效管理结果应用——薪酬年度考绩作为受考评人薪给调整、奖金分配之主要依据。(一)年度调薪:考绩等第优等甲等乙等丙等以下调薪百分比（示例）5%2%0-2%(二)奖金分配1.个人分配金额系在单位可分配额度内，以考绩等第之幅距系数按下列公式计算：个人奖金分配金额=[（个人基本薪×考绩系数）/∑（个人基本薪给×考绩系数）]×单位可分配奖金2.个人之考绩系数，依其考绩等级，由单位主管按下表规定核给:等第优等甲等乙等丙等丁等奖金系数1.21.11.00.50返回绩效奖金：结合公司效益、团队绩效、个人绩效、个人基本工资标准及出勤情况核发，试用期、见习期、外返聘人员不享受绩效奖金。具体分配公式如下：1、月运营奖金总额＝月基本工资标准总额×40%。2、月绩效奖金总额=月运营奖金总额×90%。3、个人绩效奖金=（月绩效奖金总额-各项专业奖罚额）×D/ΣD±个人奖罚额个人分配奖金点数依下列公式计算：个人分配奖金点数D＝G×T×PG＝基本工资标准T=团队绩效系数P=个人绩效系数返回职位从业人数【举例】销售职业经过不完全调查统计，中国的在职业务员人数高于8000万，从事营销行业的人数高于1.4亿，大学毕业生三成以上人员从事销售行业，且高于任何其它行业。（工作年限）“职业之路”基于业务流程与组织结构，结合企业战略要求，依据各岗位的工作性质及相互关系进行岗位归类即岗位序列，公司岗位划分为三大序列。三大序列职位设计岗位序列主管序列决定做什么专业序列基层序列研究如何做按照标准做做方针、做目标方针管理执行标准自主管理提案制度做专案、做标准专业管理基层序列主管序列专业序列总经理级主管厂处级主管师技师/关键操作岗位基层操作/事务员科室级主管大中专见习员注：主要晋升渠道辅助晋升渠道职位发展路线图高级技师主任师专家基层管理级主管针对公司不同的业务工作建立相应的职业发展通道，总结出各类业务人员能力成长的内在规律，开辟各类业务人员的发展方向，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做管理干部来体现自身价值的现象，一方面解决企业内部管理岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，强化员工激励。公司员工职业发展路线专管序列专业序列基层序列职能定位职位等级职能定位职位等级1职能定位职位等级领导者总经理公司专业权威首席专家副总经理高级专家总经理助理管理者厂处级正主管领域专家主任师（一）厂处级副主管主任师（二）厂处级主管助理监督者科室级正主管业务骨干师（一）业务骨干高级技师师（二）科室级副主管师（三）技师师（四）有经验者基层管理级主管有经验者师（实习）有经验者高级员中级员初做者初做者初级员公司员工职业发展路线返回到职退休入企培训报到后新进或调任新岗位培训(基层主管及以下)主管储备培训搭配网络教学主管岗位培训专业岗位培训基层员工岗位培训岗前训练岗位培训拓展培训到职三个月内报名参加储备主管任职资格课程培训随需开展:如在设备更新、制程改善、制度修订及绩效改善等时机开展人力发展返回