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爱众股份绩效管理实务主讲：闻毅老师中国·广安闻毅老师介绍著名战略执行管理专家“5步二十法”战略执行系统创始人战略与营销规划专家NLP工具化领导力实战专家为中欧国际工商学院MBA，美国平衡计分卡协会专家，北京大学、哈工大客座教授，国家银河工程、深圳紧缺人才培训讲师。资深职业经理人，曾任摩托罗拉（中国）战略与业务发展高级经理及联想集团IT服务群组业务发展顾问。第一部分：探询管理理念第二部分：理解管理工具第三部分：确立经营目标第四部分：分解经营目标第五部分：落实经营目标第六部分：实行执行管控第七部分：夯实组织能力课程提纲被考核对象考核周期考核部门/人考核内容来源考核内容考核结果运用事业部年终考核，以季度经营分析会代替考核跟踪企业管理部组织实施年初制定的经营业绩责任书，具体指标的确定由企业管理部会同各部门，根据年度各事业部的经营重点按动态化考核原则在指标中选择。经营指标（定量评价指标）60~80%；管理指标（定性评议指标）20%~40%事业部相关负责人个人年度绩效年薪以及事业部整个组织的奖金；指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和发展的要点，以及相应的期待、目标等。电力事业部子公司年终考核事业部领导、部门负责人以及其他相关人员经营指标和管理指标根据事业部年初工作安排及预算指标，结合2013各子公司年度董事会决议及《2013年度经营目标责任书》、《2013年度安全生产考核责任书》确定，综合评议由事业部各部门结合专业管理需要拟定考核实施细则。经营指标、管理指标和综合评议影响子公司超计划利润分享比例燃气事业部子公司年终考核事业部领导、部门负责人、各子公司董事长（或经理）及其他相关人员组成，被考核单位董事长（或经理）不参与自已所在公司的考核经营指标和管理指标是根据股份公司年初工作安排、经营计划以及预算指标确定的，综合评议由各部门结合专业管理需要拟定考核实施细则。经营指标、管理指标和综合评议影响事业部各子公司超计划利润分享比例；影响事业部各子公司年薪人员成绩；作为事业部各子公司年薪人员职务任免、晋升、培训的依据水务事业部子公司年终考核股份公司、事业部领导、部门负责人以及其他相关人员经营指标根据股份公司年初预算指标确定的，管理指标根据子公司年度重大事项、重点管理工作、日常工作管理确定的。经营指标、管理指标影响事业部各子公司超计划利润分享比例；影响事业部各子公司年薪人员成绩；作为事业部各子公司年薪人员职务任免、晋升、培训的依据表1组织绩效考核计划被考核对象考核周期考核内容来源考核内容考核结果运用事业部高层人员、子公司经营人员半年述职、年终述职目标责任书职责履行、能力评议、重点工作任务（半年、年度述职）绩效年薪发放；根据个人最终年度考核成绩将考核结果分为五等：A、B、C、D和E，作为年薪标准确定、股权激励标准确定以及岗位调整的依据。股份公司部门部长季度根据公司年度重点工作任务和责任目标的分解情况，结合部门季度工作计划，与直接上级充分沟通后拟订本岗位次季度绩效计划。岗位绩效（关键性绩效指标和通用性绩效指标）、部门绩效（部门之间的相互协作和团队合作精神）月度绩效工资的确定年度年终奖金的确定；确定部门考核系数。股份公司部门副部长季度直接上级根据本部门的季度工作计划和被考核人岗位职责描述的工作任务，经共同沟通确定被考核人次季度岗位绩效计划季度绩效考核结果应用于月度绩效工资的确定；年度绩效考核结果应用于年终奖金的确定股份公司部门一般员工季度表2个人绩效考核计划考核权重考核对象股份公司董事长股份公司总经理事业部总经理子公司董事长子公司经理分管职能领导间接上级事业部总经理60%40%\\\\\事业部副总及其它经营层\30%30%\\40%\子公司董事长40%30%30%\\\\子公司经理\30%40%30%\\\子公司副经理及其它经营层\\\40%30%30%\股份公司部门部长年度公司经营层40%+同级部门40%+事业部20%（代替部门考核）季度\\\\\40%60%股份公司部门副部长\40%\\\30%30%股份公司一般员工\\\\\100%\表3考核关系•表4主要问题（与股份公司企业管理部、人力资源部及各事业部运营管理部、人力资源部相关人员会谈提取的共性问题。）•问题点详细内容部门考核目前以部长的考核代替整个部门的考核结果，如部长的考核系数为1.0则所有部门人员部门绩效均为1.0.公司领导层对该做法表示不满。考核周期员工季度考核周期太长，比如抄水电气表的员工，应每个月进行考核，不然考核结果滞后。应根据不同业务划分考核标准。考核指标的确定考核指标选取主观性太强，随意性较大，关联性不大。绩效考核占比绩效考核占比工资20-30%，考核结果就影响一两百元工资，应提高绩效考核占比。考核人与被考核人部分考核人对被考核人的业务不了解，工作关联度不高，基本上是个人印象考核，选取考核人存在一定的问题。组织绩效与个人绩效关联度组织绩效与个人绩效考核指标间的关联度不够，有重复考核的地方，更多的是在考核结果上的关联。考核重视度很多人认为考核属于人力资源部的事，与他们无关，属于工作之外的事情，难以推行。考核结果有人为平均存在，考核过程中怕得罪人，不能存在差异。考核结果的运用考核的结果只作为奖金的分发，其它方面的运用少。12个典型的绩效体系设计问题（爱众）：1、考核指标选择的主观性和随意性2、考核指标难以量化3、组织绩效与个人绩效指标的关联度4、组织绩效与个人绩效考核结果的应用5、绩效考核结果对薪酬的影响大小6、考核指标过多，面面俱到，重复考核7、非关键任务的考核8、部门考核与部门长的考核9、副职的考核标准确定10、部门职责太多，如何考核？11、考核人的确定和责任明确12、不同层级考核频率的安排8个典型的绩效管理观念问题（爱众）：1、绩效考核的目的是为了分钱2、绩效考核会引起员工的对抗3、绩效考核必须是绝对公平的4、绩效考核是领导的工作5、绩效考核是管理部门的工作6、绩效管理的重点在考核7、考核结果需要排出名次8、绩效考核需要完善的管理基础第一部分：探寻管理理念计划预算经营目标一套简单、一致的绩效管理体系绩效管理战略执行=绩效管理=企业管理一、管理工具的使用二、绩效管理的定位三、经营目标的制定四、绩效体系的设计五、管理流程的建立六、员工心态的不足七、领导技能的缺乏战略执行不力的7大原因部门目标岗位目标企业目标战略规划制定目标落实目标分解目标茫？盲？忙？爱众的基本组织架构总经理运营管理部行政管理部生产技术部安全监察部人力资源部财务部西充燃气邻水燃气压缩天然气德宏燃气武胜燃气直营业务单元观塘营业点协兴营业点城南营业所城东营业所城北营业所前锋供气所代市供气所城南配气站城北配气站管网所安装队建立绩效体系的三个关键环节1、制定企业的经营目标2、分解经营目标到部门3、落实经营目标到岗位第二部分：理解管理工具平衡计分卡的背景HBRTheBalancedScorecard－MeasuresthatDrivePerformance平衡计分卡－能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992翻译成20多种语言被超过50%的财富500强企业采用哈佛商业评论“名誉殿堂”1、产生于1992年的优秀思想2、发展为2002年的伟大理念“5步二十法”战略执行系统，以平衡计分卡为平台的战略执行管理体系3、成为现今的实用管理工具⑤贯彻绩效回报①确立经营目标②制定计划预算③落实业绩责任④控制执行过程平衡计分卡的“计分”与“平衡”客户/市场类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量财务类指标例如：•投资回报率•利润率•利润额内部流程类指标例如：•产品质量•产品开发周期•服务响应时间学习发展类指标例如：•员工满意度•部门协作满意度•培训合格率通过四个维度对企业绩效进行综合评估平衡记分卡的“因”与“果”财务客户/市场内部流程学习与成长使我们能不断满足所追求的客户，赢得客户的高度满意通过组织（管理体系和人员）的学习与成长不断优化、提高企业的营运流程和业务能力最终实现我们希望的财务业绩财务层面的关键问题：•对未来发展有什么期望？•有什么新的业务增长点？•如何发展才能达成目标？客户/市场层面的关键问题：•谁是我们的客户？•为什么购买我们的产品和服务？•客户的关键问题是什么？内部流程的关键问题：•我们必须擅长什么？•我们需要加强什么?•该如何控制经营成本？学习与发展的关键问题：•如何提高组织的效率？•如何提高员工的积极性？•要学习那些知识和技能？财务内部流程学习与成长客户/市场平衡计分卡闻氏计分卡有什么目标？要做什么事？要怎么做事？有什么问题？位于深圳的某集团公司经营4块业务，其中较具规模的是机械及电子类业务，分别由二个独立的事业部运作：A（机械）为支柱业务，处于市场成熟期，市场占有率居国内首位，但优势不明显，目前是集团利润的主要贡献者；B（电子）业务起步较晚，但市场还处于成长期，市场增长潜力大，集团考虑加大投入，将B业务培育成为未来的支柱业务。2009年年初，集团董事长为加快A业务和B业务的发展，下决心加大激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题。A业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高，库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用，进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于实际销售数量，理由是害怕低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系。B业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自原来的低档产品，原因是公司老产品质量稳定，具有较强的竞争力，业务员很愿意向客户推销，但是低档产品的利润空间有限，此外还发现，B业务内部并不重视新产品，对高档产品的市场开发不够，研发人员流失也严重。集团管理层正苦恼于如何进行有效的管理，请给出你的建议？财务客户/市场内部流程学习与成长平衡计分卡之战略地图增加B业务新产品收入缩短B业务新产品上市周期保留关键研发人员提高产品质量提高关键岗位到岗率减少市调时间减少开发时间加强工艺优化增加销售额降低A业务产品成本普及TQM技能降低库存损耗降低库存数量提高利润额提高资产利用率维持A业务市场占有率降低材料采购成本优化绩效考核体系提高市场预测技能扩大B业务新产品市场份额提高客户满意度强化预测制度执行平衡计分卡层面关键绩效指标××年目标值××年挑战值财务利润额总销售额存货周转率2000万2亿4次2500万2.5亿5次客户/市场B业务新产品销售比率A产品市场占有率B业务新产品平均上市周期质量问题投诉次数10%25%6个月20次20%28%5个月10次内部流程工艺优化项目数A业务产品材料成本下降（台）库存损耗市调时间产品开发周期6个200元1%2个月4个月9个250元0.5%1.5个月3个月学习成长TQM培训普及率绩效体系推行满意度研发工程师离职率关键岗位招聘到岗率营销人员人均培训时间80％85％10％80%12小时100％90％5％90%18小时第三部分：确立经营目标彼得·德鲁克：“企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视”比尔·詹森在其《简单化》一书中指出：•使工作变得复杂化的主要原因是目标不够明确。•使工作变得复杂化的另一个主要原因是目标之间缺乏协调财务业绩客户/市场内部流程学习与成长1.产品先进性2.产品配套丰富性3.品牌知名度4.客户关系密切度5.供货及安装及时性6.销售覆盖7.安装质量8.售后维修服务9.产品质量10.方案设计水平11.价格竞争力企业表现重要程度低高高低安装质量方案设计水平产品质量供货及安装及时性售后维修服务价格竞争力产品配套丰富性产品先进性品牌知名度销售覆盖客户关系密切度提高销售额增加市场份额制定商机奖励机制提高投标次数增加销售人员制定信息分享机制优化销售激励政策提高客户覆盖率提高客户邀标率提高安装质量制定项目绩效制度进行施工项目巡检加强施工人员培训制定合理施工计划增加合格工程人员严格项目绩效管理加强售后服务加强服务人员培训设立客户服务专线执行抢修业务流程增强流程培训实施客户关怀计划