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讲师：彭荣模海纳管理学院400-0606-361不满意34.0%一般10.7%满意8.4%很满意9.2%企业绩效系统的满意度目录一．绩效管理基础与影响因素二．目标分解与考核指标设计三．关键绩效指标的选取原则四．考核指标的评分标准设计五．绩效目标跟进与绩效教练六．绩效评估与考核等级划分七．绩效沟通与工作改进技巧一、绩效管理基础与影响因素绩效管理已上升为国家意志奥巴马任命首席绩效官。2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位分三步实施绩效工资改革，从2010年1月1日起，事业单位将全面实行绩效工资制。绩效管理的定义“绩效管理”是什么?绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。绩效管理≠绩效考核绩效管理与绩效考核的差异点：过程性参与性绩效管理对组织的价值：四个功能推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准–德鲁克绩效管理对经理人的价值什么是经理人的产出？-----格鲁夫郭士纳：员工只做你考核的，不做你倡导的。德鲁克：什么是衡量经理人成就的标志？《首先，打破一切常规》：直线经理是绩效管理的第一责任人1.我知道对我的工作要求2.我有做好我的工作所需要的材料和设备3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.在工作中，我觉得我的意见受到重视8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.我的同事们致力于高质量的工作10.我在工作单位有一个最要好的朋友11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，Q12就是企业基层管理的KPI”职位规范职位描述职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔绩效管理的组织基础：职位分析明晰职责《职位说明书》样本案例讨论：大江公司的绩效管理影响绩效管理成败的主要原因绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件二、目标分解与考核指标设计考核指标设计的两个对接•与企业战略目标对接•与岗位职责对接平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施财务客户学习成长内部流程确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标广东电网的创先战略1提升安全生产能力2提高供电可靠性3提升客户满意度4提升经营绩效1.1确保人身安全1.2确保电网安全1.3确保设备安全2.1加强基础管理2.2提升电网能力2.3提升运营管理2.4强化技术进步3.1服务标准化3.2服务能力好3.3“一站妥”水平的提高3.4良好的电能质量3.5计量测算准确4.1提升现有资产盈利能力4.2提升电网投资能力4.3提升风险控制能力4.4加强财务管理支持二级关键成功因素战略目标一级关键成功因素三级关键成功因素1.4提升安全生产风险管理1.1.1提高员工行为规范和安全意识1.1.2完善安全制度1.1.3加强安全措施1.2.1提升调度有效性1.2.2完善电网结构1.2.3提升电能质量1.3.1确保设备质量1.3.2加强设备维护与管理1.3.3规范设备操作2.2.1加强电源管理2.2.2加强电网规划和理性2.2.3促进电网建设按期完成2.2.4提升电网设备技术水平2.2.5提升电网无功能力2.3.1加强电网运行管理2.3.2加强停电管理2.3.3加强电网设备装备和设施技术水平2.4.5促进开展装箱技术研究2.4.1推广设备状态检测、检修2.4.2促进开展配网带电作业2.4.3推进配网自动化建设2.4.4逐步推进智能电网研究3.2.1多样化的服务方式3.2.2良好的服务水平和质量3.2.3较高的服务效率3.4.1稳定的电压3.4.2可靠的电源提供3.4.3稳定的电能频率3.4.4良好的需求管理4.1.1提高收入水平4.1.2控制成本费用4.1.3提高资产运营效率4.2.1提升资本支出效率4.2.2增强融资能力4.3.1增强财务风险控制i4.4.1提升财务收支执行4.4.2增强公司预算执行4.4.3提升财务分析能力南方电网创先战略职责客户（工作接触对象）客户需求输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效管理的考核评估工作，并作好考核结果的有效运用领导及时获得绩效考核方面的决策信息绩效考核相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果员工的考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确（差错率/投诉人次）各单位（部门）得到开展绩效考核工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等岗位职责对接法不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位技术人员考核的特点全面绩效管理注重个人又注重团队与薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。三、关键绩效指标的选取原则KPI指标表设计之：考核维度选择指标维度举例新招聘渠道的开发1数量（多）开发新渠道的数量：目标：开发X个渠道计分办法：每少1个渠道扣20分2时间（快）完成三个新招聘渠道的时间：目标：X月前完成计分办法：每超1天扣10分3质量（好）开发的新渠道是否得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可1个渠道扣20分4成本（省）开发新渠道的费用控制：目标：费用控制在X元内计分办法：每超10％预算扣10分考核指标选择的四原则：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性；④对指标对应工作结果的主导性原则。讨论某企业部门工作考核分析互动如何评价员工与领导？常见的考核维度或指标类别（定量与定性）–业绩–态度/企业文化–能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧确定考核指标的数量与权重部门指标数量个人指标数量突出核心指标8%～40%指标权重的设计经验取值法均值调整法排序加权调整法比对加权计算法指标权重分配权重分配遵循突出重点、综合平衡的原则。为体现各指标权重的轻重缓急的不同，指标之间的权重差异最好也控制在5%以上；单个指标权重最高不超过40%。权重分配分析指标ABCDEF得分n+1权重修正客户满意度AA+1A+1D+2E+2A+2A4515%15%安全供电BB+2D+2E+2C+2B239%10%重要性评分安全生产CD+1E+2C+2C4515%15%“1”略微重要供电目标达成DE+2D+2D7824%25%“2”比较重要学习成长EE+2E101133%30%“3”重要很多综合支持FF013%5%•可衡量性•重大影响•可操作性•平衡性•性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？–量化的–易于衡量–明确定义并易理解–对价值的驱动力–相关性–有重点的且经优先排序–可控制–可计算–公正、公平–整体性–平衡取舍–支持各个职能•说明•问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？•关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点四、考核指标的评分标准设计指标评分的常见方法量值划分法（MBO）行为锚定法（BARS）行为观察法（BOS）业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200百万以上185百万以上170百万以上155百万以上140百以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法能力态度指标的评分标准规定计分的着眼点用典型行为分级法正反典型行为比较法行为观察法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?③