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1绩效管理国家职业标准要求工作内容1．考核的组织与实施技能要求1．能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议2．用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施3．根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议4．能够妥善调解、处理考核申诉相关知识1．考核实施知识2．考核结果反馈知识3．申诉处理知识2．考核结果的总结与运用1．根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施2．能够提出考核效果的分析报告1．组织的各项规章制度2．个体激励知识3师级鉴定重点掌握内容提示第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标确定、程序明确绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段：考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发4第二节绩效管理系统的有效运行考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈：面谈前的准备、提高绩效面谈的有效性绩效改进的方法：找差距、寻原因第三节绩效考评的方法行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法：关键事件、行为锚定等级、行为观察、加权选择量表结果导向型评价方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法师级鉴定重点掌握内容提示（续）1、绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1绩效的定义1.2绩效考评与绩效管理1.3为什么需要绩效管理1.1绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”7“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？8表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”9“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”10考核方法优点缺点注重结果•具有鼓舞性和奖励性•在未形成结果之前难以发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效益注重行为/过程•能获得个人有效信息•有助于进行指导和帮助•管理难度增大•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）结果（做什么）+行为素质（如何做）=优秀绩效考核结果和行为的比较11实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么”+“能做什么”121.2绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。（上册P229）绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。（上册P229）13绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义14有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。15绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？16组织为什么需要绩效管理（上册P75-77）组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3为什么要实行绩效管理17组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。18管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差19不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者20绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部21人力资源部门的管理责任(上册P227)设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。221）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理23练习题：1、请简述绩效管理的发展趋势？2、注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点？3、绩效管理是否就是绩效考核？2、绩效管理系统设计人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训2.1绩效管理的准备阶段2.2绩效管理的实施阶段2.3绩效管理的考评阶段2.4绩效管理的总结阶段2.5绩效管理的应用开发阶段25绩效管理的流程计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效262.1绩效管理的准备阶段绩效准备阶段的四项主要工作：明确绩效管理的参与者；选择绩效考评的方法；确定绩效考评要素和标准体系；明确绩效管理的运行程序；272.1.1明确绩效考评的参与者绩效考评涉及五类人员：考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员绩效考评的类型：上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准282.1.2选择绩效考评的方法考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。29与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型（上册P236）：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。2.1.2选择绩效考评的方法（续）302.1.2选择绩效考评的方法（续）选择绩效考评方法的考虑因素：管理成本；工作实用性；工作适用性；选择绩效考评方法的基本原则：1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法312.1.3确定考评要素和标准体系绩效考评的内容(上册P230)•业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献•能力考评：知识、技能和能力的评价•态度考评员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为32业绩考评项目与重点考核项目重点考核内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达到要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；总做的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出由创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调33能力考评的项目和重点考评项目重点观察内容经验阅历生活、生产、社会、的经验阅历如何？知识与经验丰富程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大？知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度？技能熟练程度执行本岗位工作的极能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变的采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，又从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等得思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行