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员工绩效管理——回报率最高的投资权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子新世纪的竞争★无法逃脱的挑战竞争对手进步,客户越来越成熟★范围更广的专业技能要求适应变化,同时要博而深★更复杂/大量工作要求卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任★不学习难以生存不掌握新知识的人将成为文盲提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感招聘时的挑选高工资绩效奖金股票期权信息分享参与授权团队及工作再设计培训和技能开发交叉使用和交叉培训内部晋升长期策略绩效考核公司统一的理念？？？？管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位业务部门与人力资源部门互动关系业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方面的知识；创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望；正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励他们；持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他们能为公司的目标作出更大的贡献；经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适当的行动促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、意见和不满等向上层传达。为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈•无反馈或无效反馈行为标准•不知道什么是期望行为•没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果•后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效作出正确的雇佣决策—加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率发现企业中存在的问题做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。具体地说---绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？？对公司？？？`对个人的利益/BenefitstoIndividual认同感，有价值感对其技能及行为给予进行反馈激励性导向性参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会讨论及计划员工发展及职业生涯的机会理解其工作的重要性理解员工表现怎样被衡量对经理的利益/BenefitstoManager对管理方式的反馈改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好地利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益/BenefitstoCompany不断改进/学习减免不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工绩效考核比较烦，比较烦！雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR•开发绩效考核系统•为评估者及被评估者提供培训•监督和评价该系统的实施•参与规划员工发展直线经理•设定绩效目标•提供绩效反馈•填写评分•参与规划员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核流程获取对该系统的支持•管理层支持•寻求雇员投入选择适当的评估工具•实用性•成本•工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平•管理层评审•上诉系统绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）行为主导型品质主导型常用考评方法介绍1，雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2,尺度评价表法(RatingScaleMethod)3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)4,行为定位等级评价法(BARS）5,行为观察量表（BOS）6,目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法(ForcedDistributionMethod)要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：•优秀5%•良好20%•中50%•中下20%•差5%3,关键事件法(CriticalIncidentMethod)美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用优点•有理有据•若及时反馈，可提高员工绩效•成本很低缺点•积累小过失之嫌•不可单独作为考核工具6，目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得徳鲁克《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来乔治奥迪奥恩《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：•共同参与制订•与高层一致•可衡量•关注结果•及时的反馈与辅导•以事先设定的目标评估绩效6，目标管理（MBO）---步骤目标确定执行计划检查自我调节评价6，目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致6，目标管理的缺点（MBO）运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳某外资公司绩效管理的理论行为表现管理PerformanceMgmt薪酬Compensation个人发展计划DevelopmentPlan行为评估/反馈PerformanceEvaluation设立目标ObjectiveSetting奖金Bonus工资调整Salary与公司同成长GrowwithCompany提高表现标准RaisePerformanceLevel策略统一StrategyAlignment建议模式设立目标行为表现回顾个人发展技能评估绩效管理中经理需掌握的技巧---一将无能，累死千军目标设定ObjectiveSetting辅导Coaching给予及接受反馈Giving/ReceivingFeedback给员工表现打分RatingEmployeePerformance发展规划DevelopmentPlanning目标设定的要求及依据全球性目标公司目标部门目标团队目标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化设立目标的7个步骤确定目标完成的日期第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%；目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录；目标三：2002年6月前完成GMP认证；目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元；目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%；目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二板上市。步骤一，在这里常出现的问题：第一，人力资源部经理很可能没有参加董事会或者公司高层制订以上发展目标的过程，因此，其中一定会有不理解、不清楚、迷惑、怀疑甚至不同意之处。第二，对于目标之间的冲突往往容易忽视。步骤二，制订符合SMART原则的目标例：根据公司2002年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标如下：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划；目标二：在2002年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作；目标三：在2002年4月底以前制订出公司新的考核制度；目标四：在2002年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。步骤二，在这里经常出现的问题：第一，不符合SMART原则：特别值得注意的是对于人力资源部来说制订的大多数目标都是定性的，最容易出现无法衡量的问题，所以，这里必须对每一个定性的目标同时制订出相应的工作标准。第二，注意目标之间的冲突。步骤三，检验目标是否与上司的目标一致在这里经常出现的问题：上层目标中的“上层”是谁？这一点常常被人们所忽略，从而导致目标的偏离。例：在医药公司中，对于人力资源的任经理来说，所谓的“上层”可能是指：公司、董事会、总经理、人事副总步骤四，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法例：任经理的目标得到了上司确认之后，任经理需要列出和找到：目标一：在2001年12月底以前制订出公司2002年公司人力资源规划。问题一：时间不充分——公司的发展目标12月31日才能基本确定,显然在此日期前制订出人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后1个月内完成。问题二：没有工作先例——公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照A公司人力资源规划进行。步骤五，列出实现目标所需要的技能和授权例：任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能有：人力规划技能解决办法：在同行业中寻找一份人力资源规划书；聘用专业的人力资源公司；招聘与面试技术（已具备）目标管理考核技术解决办法：参加专题培训，尽快学会应用；步骤六，列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源例：任经理为达到以上目标，需要合作的对象有：·销售副总确认销售队伍招聘计划·销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序·生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法·