绩效管理体系实施推动培训

0华彩咨询机构二00六年四月此报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制做一个成功的部门主管-----宝亿绩效管理体系实施推动培训1•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481792•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。3关于宝亿绩效管理体系的总体说明如何在考核体系实施中，做一个成功的部门主管？4宝亿集团绩效管理体系的四大核心理念以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想：1、至上而下考核。从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核主管、主管再考核基层员工。2、分层考核。考核工作层层分解，所有人员的考核原则上由直接上接与第一分管间接上级共同召开绩效管理会议进行考核。3、注重考核沟通。通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。51、强调至上而下考核2、强调分层考核，压力层层向下分解3、强调绩效面谈与沟通4、强调组织绩效与个人绩效的结合宝亿集团公司绩效管理体系的核心：四个强调！建议宝亿集团公司考核体系模型：高层年度经营责任合同+中层季度部门KPI+基层月度工作任务表突出考核的实用性、可操作性61、高层经营责任合同2、非业务部门考核系统3、业务部门考核系统(销售、采购、仓储)宝亿集团内部考核系统框架概述71、高层经营责任合同集团、子公司副总以上高层每年与集团董事会签定目标经营责任合同，结合述职考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩。82、非业务部门考核系统考核形式：1、月度工作任务表考核(以工作任务目标为主)2、季度部门管理计分卡考核(以部门量化KPI指标为主)个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以办公室某文员为例：最终考核成绩=本季度个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的KPI考核成绩的综合得出93、业务部门考核系统考核形式：1、月度工作业绩考核（量化）2、个人月度工作表考核(以工作任务目标为主)3、季度部门管理计分卡考核(以部门量化KPI指标为主)其中根据第1项的结果，月度兑现总提成奖金50%-70%根据第2、3项的结果，汇总四个季度考核成绩，年终兑现总提成奖金20%，另外10%由公司年终统一调剂。个人考核最终成绩与绩效工资挂钩。以销售部某业务员为例：最终考核成绩=本季度个人业务业绩、个人三个月平均月度工作任务量表成绩与本部门季度的KPI考核成绩的综合得出10关于宝亿绩效管理体系的总体说明如何在考核体系实施中，做一个成功的部门主管？11绩效考核=绩效管理绩效计划绩效辅导绩效考核绩效面谈反馈？12企业考核的常见误区1、觉得绩效考核是一蹴而就的任何绩效考核一开始的时候都不可能没有问题——企业内部人做……咨询公司做……都会有不同的问题；即使双方合作，也不可能没有问题，企业不要一出现问题就认为该绩效考核体系有问题而废弃掉；而是要不断完善；不断丰富、完善指标体系，不断积累历史数据，修正指标值；2、觉得绩效考核没有拉开差距拉开差距是一种结果，而不是目的——绩效管理的目的是把公司总体绩效目标分解落实到各个岗位，激励、促使各个岗位都为公司总体绩效发挥作用，而不是为了拉开差距；没有拉开差距不是问题，考核不认真才是问题关键；3、觉得考核是为了扣钱考核不是为了扣钱，是为了通过定期考核引导发现本人工作中不足，并积极整改，从而提升个人的能力；考核是为了实现宝亿内部的相对公平，奖优罚劣，从而使个人能力与公司业绩不断提高。4、觉得考核完全要量化才科学不能为了考核而考核，如果过分追求考核所有指标量化性，甚至于会影响正常的业务工作开展，就会本末倒置。13•通过沟通帮助下属提升能力•有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源•有助于主管客观公正评价下属的工作绩效•有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度中层主管•有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点•以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式•让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向绩效管理是一个持续沟通的过程，核心思想在于不断提升公司的绩效和员工的能力14公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定，牵头组织各部门主管考核制度的细化、绩效标准的建立，监督实施（计划、交流、评价、辅导等）一般员工绩效体系的执行绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工，特别是各部门职能中层主管共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当重要的角色15绩效考核结果的运用：与员工的薪酬、职业发展、培训、晋升等有机结合起来，使绩效管理成为发现人才、培养人才、激励人才的有效手段交流STILLINGSBESKRIVELSEDATOSTILLINGSBETEGNELSEAFDELINGSTILLINGSINDEHAVERRAPPORTTILACCEPTHOVEDFORM臠(Hvorforstillingeneksisterer,indenforhvilkerammerogmedhvilkeform錶DIMENSIONEROGRAMMERDirekteledelse,antalEKSTERNEEKSTERNEMINIMUMVIDENKRAVUDDANNELSEJOBRELEVANTERFARINGSPECIELLEKRAVNETV芌KAFRELATIONERORGANISATIONEnhedensoms鎡ningLedelse,ialtKategoriLedereSpecialisterAndreFinansielleIkkefinansielleAnsatteienheden,ialtINTERNEFORRETNINGSFORST臙LSEFORESATTEACCEPTPrintdato:12/8/95ANSVARSOMR臘EROverskriftRangordenAnsvar,foratn?hvilkeresultaterNIVEAUTotaltDelansvarBidragendeM臠EKRITERIERKvantitativeKvalitativeSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果M臠S芓NINGFORRETNINGSVILK臨ORGANISATIONENSM臠LANGSIGTINDEV芌ENDE臨Printdato:12/8/95INDIVIDUELLEM臠If鴏geansvarsomr錮etKvantitativeKvalitativeV艷TAKTIVITETSPLANER豮onomiskerammerRessourcerSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©CORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOEKSTERNEPOSITIVENEGATIVEINTERNEPOSITIVENEGATIVETidsfrister100%RESULTATERIf鴏geansvarsomr錮etKOMMENTARPR芐TATIONSVURDERINGPoints=V鎔t*Pr鎠tationsniveauSTILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATOCORPORATERESOURCESGROUP©PR芐TATIONSVURDERINGRESULTATERKOMMENTARERMedarbejdersanerkendelseCORPORATERESOURCESGROUP©STILLINGSTILLINGSINDEHAVERDATO54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspoints54321Pr鎠tationsniveauPr鎠tationspointsTotalePr鎠tationspointsPr鎠tationsniveauLederensgodkendelseChefensgodkendelseAFTALTEPR芐TATIONSFORBEDRINGSAKTIVITETERMEDARBEJDERSKOMMENTARLEDERENSKOMMENTARHISTORISKPR芐TATIONSNIVEAUINDEV芌ENDE臨SPR芐TATION54321錼54321錼54321錼54321錼54321錼543215=Ydersttilfredsstillende4=Overg錼forventninger3=Opfylderforventninger2=Forbedringn鴇vendig1=Uacceptabelt长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展16绩效考核的关键程序确定绩效考核的目标建立工作期望，达成承诺进行业绩评价绩效考核面谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。17财务目标评价指标内部学习与成长目标评价指标业务运营目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理——平衡计分卡18宝亿中层主管绩效管理的三大核心能力建设执行能力聚焦能力快速反应能力19主管如何对下属进行绩效辅导•业绩辅导是绩效考核不可分割的一部分，是绩效计划确定以后，员工的领导及公司积极协助员工实现绩效计划的检查、指导、培训等行为•绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是通过对员工过去与现在的工作