绩效管理实战

绩效管理实战讲师简介蒋伟良学历背景：武汉大学管理工程学博士职业背景：现任国内某著名咨询集团总裁，同时兼任上市公司海大集团、喜之郎集团、鸿扬集团、东方赛富基金常年顾问。主要课程：HR如何有效支持业务伙伴变革管理卓越领导力与高效执行力组织气氛建设职位分析与评估企业需要绩效管理吗？一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运作不良，成绩不佳。企业在奖励员工方面最常犯的十个错误1.需要有更好的成果，但却奖励那些看起来最忙、工作得最久的人。2.要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限。3.希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法。4.光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障；而且付更高的薪水给新来的员工。5.需要事情精简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人。企业在奖励员工方面最常犯的十个错误6.要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人。7.需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人。8.光说要节检，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗费得精光的职员。9.要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他的人。10.需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。企业需要绩效管理吗？如何理解绩效管理什么是绩效？人均效益不断提升，人均费用不断下降，企业核心竞争力不断加强。三个衡量指标：组织增幅、人均创利、客户满意。什么是管理管理是一门艺术什么是绩效管理？就目标及如何达到目标而达成共识，并增强成功地达到目标管理的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。理想的绩效管理示意图怎样达成绩效？从“人事考核”到“绩效管理”《人事考核表》举例“员工考核”举例：图表尺度评价法项目姓名工作时间30%工作技能35%执行力10%工作态度25%合计唐僧悟空八戒沙僧每月考核一次，连续三个月排名最后的，开除。图表尺度评价法在评估表中列举出与绩效相关的各种因素，并根据绩效等级评价说明，针对每一个因素对下属员工进行相应的评分，最后将所有分值相加，得出评价结果。项目姓名工作时间30%工作技能35%执行力10%工作态度25%合计唐僧1008010010093悟空50100807075沙僧100100100100100八戒5050808058图表尺度评价法绩效测评项目姓名工作时间30%工作技能35%执行力10%工作态度25%合计名次唐僧10080100100932悟空501008070753沙僧1001001001001001八戒50508080584美林湖温泉大酒店2011年年终《员工工作评估表》“绩效管理”，体现在使用《个人绩效承诺表》“人事考核”与“绩效管理”的区别个人绩效管理（PBC管理）PersonalBusinessCommitment简称PBC，即个人绩效承诺。每年年初，各部门对正式员工分别实行《个人绩效承诺》计划，并在每季度或年底进行评估。评估的结果与员工本人的薪酬、晋升挂钩。PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。对PBC的评价：优良：（超出所有的要求。出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成作出重大贡献）。达标：（达到所有要求，部分超过了承诺的要求）。待提高：（没有达到多数的目标要求，需要增加相应的经验并改善其原有的结果）。不满意：（员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致辞退）。个人绩效管理（PBC管理）考核结果与工资奖金挂钩的做法良好（将会拿到A等奖金，有晋升的机会。）达标（发放B等奖金，正常调整工资。）待改进（需要继续努力。发放C等奖金。暂不考虑晋升。）不达标（没有奖金，不考虑晋升工资。）华为──从人事考核到绩效管理的转变PBC是什么？PBC仍然是通过一张表格来体现，但内涵不一样PBC源于美国IBM公司PBC不仅适用于员工，也适用于主管和经理《人事考核表》与《个人绩效承诺表》有何不同《个人绩效承诺表》《个人绩效承诺表》体现三个方面的内容制定目标时注意什么？制定目标的标准一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：具体的；可衡量的；可达到的；相关的；基于时间节点的。制定PBC的过程，是上下级之间充分讨论想着手做《个人绩效承诺表》，又不知如何开始？《个人绩效承诺表》包含三方面的目标个人绩效管理（PBC管理的基本理念）基层员工的工作以流程化、节点责任和局部性为基本特征。更多采用个人业绩承诺进行绩效管理。基层员工的绩效并不完全以结果为检测标志，基层员工绩效管理的基本理念是，正确的行为产生正确的结果，也就是人们常说的，高层决定什么是正确的事（战略问题）；中层决定怎样正确地做好高层决定的事（执行问题）；基层员工则以正确的行为把事做正确（操作问题）。对基层员工的绩效管理，不仅要管结果，还要管行为。个人绩效承诺中强调“承诺”。因为承诺是以充分的沟通和员工的认同为基本前提的。当然，既然是承诺，就要兑现，需要考核。从程序上来看，员工的PBC表示由员工根据目标，在上级的帮助下自行填写的，但员工填写的PBC表需要得到领导的核准。这样可以保证个人绩效对部门总体绩效的支持。怎样理解“执行措施目标”“每一项结果目标都要有一项执行目标措施吗？”结果目标需要量化，才能衡量三个目标的权重：结果目标70%，执行目标20%，团队目标10%注意：目标需要量化，标明时间节点目标需要量化，标明时间节点，结果目标与措施目标的关系要清晰终于明白了，PBC不只是一张考核表除非你不做，不然你肯定能做好绩效管理的基本程序──三部曲目标分解阶段绩效计划阶段考核及确立下阶段目标明确绩效考核的目标上下级之间多次沟通，对指标分解达成共识，同时通过反馈渠道，及时获取实施过程的信息。对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进措施。关于述职含义：古时诸侯向天子陈述职守。派驻外国或外地官员回来向主管部门汇报工作情况。探源：《孟子·梁惠王下》：“诸侯朝于天子曰述职。述职者，述所职也。”原指诸侯向天子陈述职守，后来外官向中央政府汇报施政情况亦叫“述职”。述职的重要性是一个寻找问题的过程。是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。是一个确定新目标、新思想、新系统的过程。是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程。是一个寻求支持和资源的过程。是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程。是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心。是一个共享经验和教训的过程，看重报成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈。是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利。是一个指导下属的过程，善于委任─但在必要的情况下进行指导。员工述职提纲对部门如何进行绩效管理总监/经理个人参加《个人绩效承诺》部门进行KPI考核KPI考核表KPI指标KeyPerformanceIndication关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。常见的三种KPI指标一是效益类指标，如资产、赢利效率、赢利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。市场营销部关键绩效指标前厅部关键绩效指标管家部关键绩效指标康体部关键绩效指标餐饮部关键绩效指标行政人力资源部关键绩效指标工程部关键绩效指标保安部关键绩效指标财务部关键绩效指标管理人员希望绩效管理达到的效果三效（笑）效率：资源利用最小化。效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。笑容：良好的组织气氛。我们是否已经找到提高企业绩效的办法？《绩效主义毁了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常务董事）2006年索尼公司迎来了创业60周年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产的锂电池约960万笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。多数人觉察到索尼不正常恐怕是2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。身心疲惫的员工急剧增加。回想起来，索尼是长期不知不觉中慢慢地退化的。我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此索尼公司近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。《绩效主义毁了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常务董事）伟大的创业者井深的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈的争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。为了不辜负他对我的信任，我进入了忘我的状态，就成了“激情集团”。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”《绩效主义毁了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常务董事）从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行了绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是井深的想法与绩效主义恰恰相反。他有一句口头禅：“工作的报酬是工作”。就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以在干更好、更有意思的工作。在井深时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。《绩效主义毁了索尼》作者：天外侍郎（索尼公司前常务董事）但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞好处。2004年2月底，我在美国见到了奇凯英特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始大屏幕上反映的一段话是我进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。“建立公司的目的：建设理想的工厂。在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快地气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司