绩效考核方法

绩效考核方法误认为是人力资源部的工作；把考核看成单纯的历行公事，自是草草打分，只注重员工的失误；不愿与员工就绩效问题正面接触，直面现实；不能给予员工及时、准确和专业的反馈；缺乏时时的评价；缺乏员工的介入；缺乏对良好绩效的嘉许；绩效考核是一个过程，通过这一过程，经理人员可以使员工的工作活动和产出与企业的目标一致。通过绩效管理，有助于企业获得核心竞争力绩效考核绩效定义绩效反馈与企业战略的一致性；效度信度可接受度针对度效度岗位绩效标准实际绩效表现指标不准效度考核式真信度因考核人是否不同？随时间推移是否不同？可接受度公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准一致；降低打分错误和偏见发生的概率；对人公平使用反馈及时，完整；允许员工对评估结果的质疑；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈；结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；对比法特质法行为法结果法排行法强迫分配法配对计分法员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用能有效区分员工的绩效；避免了仁慈倾向、趋中倾向和趋严倾向；在考核结果用于“用人问题”方面，如调整工资，职位晋升等尤其有价值；便于设计和使用；与企业战略无关联；有一定主观性，所以其效度和信度受到影响；缺乏针对性地反馈，以指导员工取得所期望的绩效；个人特质法考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；便于设计，适用范围广泛，即各种岗位、战略、和企业；如果个人特质与所从事的岗位有直接关联，则考评的信度和效度都会有提高与公司战略的关联很少；不同的评估者对标准的理解极有可能不同；重要事件法行为定位尺度法行为观察尺度法组织行为调整法测评中心1多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具2上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作是工具不完备3穿戴不很整齐，工具未带全7总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；6总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况5早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；4准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；克服对变革的抵触1、为下属详细说明变革的具体情况从不12345一直2、为下属解释变革的必要性从不12345一直3、与下属讨论变革对他的影响总分：从不12345一直4、倾听下属的顾虑从不12345一直5、寻求下属的支持，使变革落实到位从不12345一直6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑从不12345一直6—1011—1516—2021—2526--30目标管理受到欢迎绩效管理链培训及发展计划绩效考核目标的设定战略、职责、目标的结合目标管理的步骤最高的整体目标与达成目标基本方针的彻底化部门经理进行上级的目标及方针的传达员工个人设定目标设定目标时要考虑到各方面的配合，特别是有关联者之间的配合上级对目标的核对及决定达成者本人的自我统御成果的评估目标管理要注意的问题目标整体化：长、短期目标结合点，要考虑到整个组织各个团队成员应做些什么；往往是有关销售额、利润、产品与市场方面的财务数据；由前线部门再到后线职能部门：后线部门的目标设定本来就是在协助前线部门达成其目标，使其获得最大成效，这也是后线部门存在的价值；纵、横关联：目标由上级先指示，接到指示的下属再根据此制定自己的目标，纵的体系因此得以贯彻，但是也要考虑到横的关联；上级主管对下级的工作目标有最终决策劝；目标管理中要注意的问题过程管理与目标达成的关系：重在对过程的管理，让结果水到渠成；公司有坚定的决心投资员工的培训及发展：通过为员工提供外训，提高其知识和技能，以帮助、激励他达成目标，为其个人的发展和企业未来的需要做好准备；目标管理要求所有的经理人员注意平时对员工进行耐心、细致的工作指导，帮助他解决具体工作问题，平时多关注员工的进度和表现；鼓励员工尝试解决新工作问题，积累工作经验，勇于创新；激励的定义激励是主管人员通过做一些其属下所希望做的事来满足其愿望或动力从而引导其下属人员按被要求的方法和目标去行动；激励是指引导员工在工作中的努力程度、努力方向和努力的持续性的驱动因素；HierarchyofneedstheorybyabrahammaslowSelf-actualizationSelf-esteemSocialneedsSafetyneedsPhysiologicalneeds自我实现尊重的需求社交需求安全需求生理需求激励的方法物质因素金钱及与金钱相关的方法精神因素参与、QWL、工作丰富化、认可双因素的统一性自我激励保健因素•工资•奖金•明确的岗位职责•工作条件•与上司的关系•公司的规章制度激励因素•福利•工作内容丰富化•职业发展•一定的工作挑战•上级的关怀、指导•工作成就感不满意满意ERGtheorybyclaytonalderfer存在需要（E）：对生理和物质的需要；关系需要（R）：对令人满意的人际关系的需要成长需要（G）：对持续的个人的成长和发展的需要；AcquiredneedstheorybydavidmcclelladnHUMANNEEDS对成功的需要：比他人做事或解决工作问题时更好，效率更高，能完成复杂而艰巨的工作；对归属的需要：与他人建立并维持良好的人际关系；对权利的需要：希望控制他人，影响他人的行为，或为他人负责；需求是随着时间和人们的生活经历所获得的，换言之，需求是可以学来的、引导的和培养的；人类需求需求的分类和组合需求的多样性/短期性/复杂性需求-要求-满足的连续过程EquitytheorybystacyadamsEquitycomparison平等性的对比个人奖励个人贡献对他人的奖励他人的贡献确保平等应采取的步骤要认识到平等的对比是不可避免的；进行员工奖励时要预见可能的负面不平等；进行员工奖励时要明确通报考核的结果；让员工了解奖励的原因；就对比点进行必要的沟通；负面不平等可能导致的后果工作付出的变化工作结果的变化内心的疏远变化对比点对可比性的歪曲试图影响他人的工作付出和结果ExpectancytheorybyvictorvroomM=E*I*V激励=期望值X必要的支持X可能性员工付出努力工作绩效与工作相关的产品期望值：选择有能力的员工，提供必要的支持和培训，设定明确目标；工具：明确由绩效带来的奖励，而且确实视绩效给予相应的奖励媒介：甑别个人需求，并视需求给予相应的奖励以达成以实现工作满足感的组成部分工作满足感与缺勤和员工流失；工作满足感与员工绩效；满足感导致绩效；绩效导致满足感；奖励导致满足感和绩效；员工激励工作满足感员工绩效个人动因工作努力组织支持外在奖励公平对比内在奖励激励与员工高效激励多是来自于员工的内心，外在的作用只是对原有上进心的击活，同时指明努力的方向；具有激励效果的工作会议所有人在同一时间听到同样的内容，避免信息重复时可能的错误传播；大家有机会澄清；信息发布者有机会观察听者的反映，以了解大家的兴趣和理解的程度；更重要的是互动保证了沟通的有效性；具有激励效果的工作会议会前的自我准备会议地点的准备使到会人员事先有所准备确定会议日程让会议变成双向沟通的渠道寻求共识：每个人都认为会议的决定是可以接受的，而且会关注他的具体落实；具有激励效果的工作会议根本原则：大家是平等的保持灵活性通报会议记录采取跟进措施当工作本身就是激励的时候员工热爱自己的工作他们看到了工作的价值他们根据自己的主张和所敬佩之人的建议很好地完成工作REWARD：满足感/satisfaction成就感/asenseofaccomplishment奖励预期的绩效（EFFECTIVEREWARDIS：)与特定的绩效关联时效性/TIMELY经常性/FREQUENT工作辅导与员工激励ITISTHEIRWORK为他们完成，则工作变成了你的。帮助他们自己解决问题，工作依然是他们的，除此之外，他们还在正确地、恰当地完成任务的同时一，获得了自豪感、满足感和长久的激励工作辅导与员工激励ITISTHEWORKER，NOTTHEWORK。作为领导者，你最重要的产品不是工作任务，而是你的员工的成长。Asaleader,yourmostinportangproductisnotthework.itisthegrowthoftheworker.工作辅导与员工激励你比奖励本身更重要Youaremoreimportantthanrewards.你的领导、影响和激励他人的能力源于你帮助员工更好地完成工作，这比金钱、表情和其他任何奖励都重要。Morethanmoneyorpraiseoranyotherrewardyoucangive,yourabilitytoleadandinfluencethemotivationofotherscomesfronyourabilitytohelpthemdotheirworkbetter.工作辅助与员工激励私下批评，公开表扬Criticizeprivately,praisepublicly工作辅导与员工激励奖励合作而不是内部争斗Rewardcooperationratherthencompetition纠正错误而不挫伤激励Fundanmentaltruthsabouthumannature:你的员工是努力把工作做好的；自你所得，还于你身；你是他们效仿的对象；纠正错误而不挫伤激励提供帮助，而不是批判Ahelper,notacritid不要试图让员工因失误而付出代价不要迫使他们说“抱歉”不要树立“反面典型”纠正错误而不挫伤激励1、如果员工没有意识到问题，告诉他，并给予正确方向以支持其改善；2、最先告诉他本人，然后其他人；3、私下告之他本人；4、对事不对人；•员工失误时请照此办理•Somewaystohelpemployeeswhentheymakemistakees5、首先倾听他的申述；6、采取正面的基调；7、坦率；8、从共同的目的出发；9、切忌与他人对比；10、表扬正确的行为；纠正错误而不挫伤激励优秀的领导者帮助自己的下属在过往的经历中吸取教训、积累经验；Agoodsupervisorfightsfor,notwith,hisorhercoworkersandhelpsthemcontinuouslylearnfromtheirerperiencetogetbetterbychambers不要单纯培训你的员工Donotjusttraintheworker千万不要让员工有如下的感觉：他没有选择，被迫参加培训他并不认为培训是必要的他以为培训象征着管理人员认为他有能力缺陷；Sowhatisabetterwaytogoaboutthis?不要单纯培训你的员工要让员工感觉你是希望他掌握更多的知识和技能；提供可选择的范围向员工解释清楚各个选择对他的相应助益；针对不同人群的激励不同工作环境的人群；