绩效管理理念培训

绩效管理理念培训正源培训：沈悦琼女士无锡尚德太阳能电力有限公司2005.9.16什么是绩效管理能力目标计划绩效管理的一些特点（一）关注每天的行动的过程不仅仅是年终一系列年度评价的表格绩效管理的一些特点（二）及时有效的解决问题不仅仅是批评与指责员工绩效管理的一些特点（三）管理员工的途径，关注个人和团队如何一起达成目标绩效管理的一些特点（四）关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功优胜劣汰的竞争绩效管理能给管理者带来...清晰、准确的了解下属给下属更好的反馈发展下属绩效管理的应用报酬制度工作管理组织管理员工发展绩效管理的实施过程绩效目标设置过程管理绩效回报绩效评估月基本工资年终KPI考核结果年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障绩效管理中各级人员的心声•绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？•如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。•绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。。。绩效管理员工HR经理直线经理企业老总•考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应；•工作如何有效的推动、压力分担、分解？•总感觉和自己的要求差了一点点？•绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？•绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。•个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。。。。。。•对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？•绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？•公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。。。绩效管理中的误区重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标；重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是教练；重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励；重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡肋’；难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果；难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；……工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；我不知道你急着要它；这不是我们部门的事情；事先没有人告诉我；我在等指示；我不觉得有什么不同；这是他的事情，与我无关；等老板回来再说；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何决定。绩效管理并不是新鲜事物！著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系：白、黄、蓝、黑欧文被誉为“人事管理的先驱”泰勒工作制1885年，铲装工人劳动者需要用工资激励工作集体的效率等于效率最低的人员的效率工作分析：智力和情感什么在影响绩效管理的实施？员工，尤其是主管对绩效管理理解不足绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流程……）不健全缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等操作执行力度不够绩效考核标准缺乏公证性及信服力公司领导及部门主管的支持与配合不够……改变观念与习惯是绩效管理成功的关键宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于“管理惯性”新路：相当于改变人们的原有生活习惯当打破原有习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的变革成本绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待；”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会•员工素养提升•队伍士气提高•业绩持续增长绩效管理的目的针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级付薪理念沟通/资料分析评估系统付薪能力/怎样付薪一致性/公平性/有效付薪绩效管理目标分解绩效管理实施绩效评估绩效回报组织架构设计绩效管理的一般方法相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或按‘1’、‘0’累计分数计算；小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价；重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见；评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价；强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工；等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、不合格’对被考评人实际工作表现进行评估；目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执行情况。绩效目标设置指标体系—指标设计来源：岗位职责KRA公司战略工作目标计划公司级KPI经营区目标/部门目标KPI个人级KPIKPI指标体系财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？投资报酬率、附加经济价值客户观点要达成我们的财务目标，我们必须满足顾客怎样的客户需求？满意度、市场和客户占有率内部流程观点要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些内部的流程上超越他人？品质、回应时间、成本、退出新产品成长和学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度绩效目标设计思路指标设置的含义指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓缩；指标不求多、但求体现核心，且有效；指标持续变化，不是僵化不变的。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现目标支撑体系建立—指标设计方法1方法1：指标体系纵向支撑、横向平衡指标分解：采用由高到低、同级相关、纵向平衡的方法，将公司宏观问题按层级高低、关联行大小系统性分解；研发技术部门目标：按计划完成技改项目公司目标：产品成本下降3%某技术员目标：按计划完成A生产线的技改项目部门经理A个人A总经理...个人N部门经理N...目标支撑体系建立—指标设计方法2方法2：选择合适的指标设立角度，提高指标针对性指标一般从时间、成本、风险及效果四个方面设置，即：……到某某时间，……以某某成本，……在某某条件下，……达到某某结果；–时间性：完成及时性、核算/采购周期、按时完成率等；–成本性：预算控制率、费用控制率等；–风险性：违规/差错率、流失率等；–效果性：达成度、完成率、满意度、财务收益等。时间成本风险结果绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’研究发展目标投资发展目标重大专案目标公司近期目标公司发展目标关键业绩指标以增加盈余，保障股东利益拓宽销售渠道，扩大销售能力增强创利能力，提升整体核心竞争力扩大生产能力，提高生产效率降低生产、销售及管理成本公司年度净利润总资产收益率/年人均净利公司年度总收入公司年产量公司年度总成本利润目标销售目标成本目标收益目标产量目标开发新产品/新技术，增强竞争力扩大生产规模、收购/兼并企业，快速发展企业重大专案项目实施，如公司上市下属满意度关键人员培养管理改进目标管理/发展企业，提高经营业绩公司规模/整体利益/投资回报率新产品创利率专案完成度成功的关键因素考核导向可测量的考核指标KPI指标体系构成：两个层次，三个部分目标支撑体系KPI指标体系指标使用说明关注发展：即建立公司近中期KPI指标考核体系库，强调完整性;关注现状：即建立公司现阶段指标考核体系，强调系统性与有效性;关注操作：即保证指标的可操作性与可行性，属于操作层面;第一部分第二部分第三部分“立足现状，关注发展”，首先建立支撑企业战略目标的目标支撑体系；在完善体系基础上，选择适合现状的KPI指标体系；并建立可行的考核方法—指标使用说明，形成指标体系。KPI指标设计—案例（技术部经理）KPI指标名称单位权重相关说明计算公式信息来源产品材料成本比率按所有项目的产品材料成本比率的平均计算(考虑。。。。。。)产品材料成本比率＝设计该产品所选材料的采购价÷该产品的产品售价财务部项目研发费用研发费用指试制材料、模版加工等加工费用，控制研发费用的目的在于提高研发的有效性，以每一个项目的研发费用的预算编制作为考核前提。每项开发项目都必须有项目费用预算计划控制率＝当期研发费用实际发生费用÷当期研发费用预算缺少一份开发费用预算计划扣5分财务部部门费用部门费用＝技术转让费＋资料费＋差旅费＋其他财务部一次交样合格率一次交样合格以达到双方确认的技术标准一次交样合格率＝当期实际一次交样合格的开发项目÷当期实际开发的项目营销部KPI指标设计—案例（技术部经理）量产初期合格率试生产的合格率是量产合格率的保障，试生产以10000片作为标准试生产合格率＝当批试生产合格产品数/当批试生产总数质量部技术服务响应速度响应速度以解决问题的质量和速度进行含量，4小时以内提出有效的解决方案视为达标技术服务响应效率＝达标技术服务次数/提供的技术服务总数制造部内部满意度上级主管满意度（50%）满意度分数＝直接主管评价分数×权重1＋同级间评价×权重2人力部部门间满意度（50%）彩屏开发项目计划完成率按开发计划的节点进行控制以开发计划的关键节点为衡量标准技术部技术文件完备率技术文件的完备性是对制造部生产最有力的支持，完备性指所有文件的100％准确性和100％完整性。每周一次的抽查（由副总工或生产总助进行）和不定期抽查（公司级的抽查），以抽查的记录作为考核依据完备率＝抽查完备合格数/抽查次数营销部绩效过程管理执行按绩效管理的要求按时完成回顾、评估、反馈工作。以人力部规定的时间为准，以所有的过程按期完成为标准人力部人员结构优化技术部以人员的学历结构为今年的结构优化考核优化度＝技术部本科学历及以上人员的人数/技术部人员总数人力部人员适岗性考核直接下属人员适岗率＝直接下属绩效考核总分/直接下属总人数人力部企业发展战略年度工作计划部门/岗位职能近阶段主要工作核心业务指标管理职能指标控制能力专业化体系管理管理综合评价计划能力执行质量与效果财务预算控制率新增内容与要求专项工作完成度指标来源指标分类指标分解内容实施步骤：指标体系的分解方法目标设置要求—合理性目标行动计划指标的目标—层层支撑高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员目标实施的基本方法SMARTS：Standard,Specific标准，阐述清晰M:Measured可测量A:Agreeable认同的R:Reality,Resource可行性，资源T:Time时间表案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（A类）职位名称：技术部经理上级主管：副总工程师日期：任职者签名：日期：直接主管签名：日期：KPI指标指标值目标设置目标变更日期及签字目标评估实际得分员工自评结果直接主管评估结果目标绩效等级系数权重标准分值最低描述达成标准描述超额达成描述产品材料成本比率20％20彩色：82%单色：70%彩色：80%单色：67%彩色：78%一次交样合格率20％2060％70%（一次性达到双方确认的技术标准）80％量产初期合格率20％20LCD合格率90％LCM合格率93％彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7％LCM合格率97.7％彩屏合格率97%开发项目计划执行率20％20100％按计划完成（以最后一个节点作为考核依据）项目研发费用20％20120%100%（一个考核