绩效管理理论与实务

1绩效管理理论与实务——帮助员工成长，实现经理价值开题经理的价值大家早上好，今天我们培训的主题是绩效管理理论与实务，副标题是：帮助员工成长，实现经理价值。绩效管理的理论很庞杂，派系也比较多，说法也很多，每个人对他的理解也存在很大的差异，今天我们把这个题目聚焦一下，集中在帮助员工成长，实现经理价值上。后面我会这个题目有深入的阐述。对公司的战略目标进行了分解，形成了部门的战略目标和行动计划，接下来，这些目标和行动计划就要往员工的身上落实了，就是战略中心型组织要求的“把战略转化为每个人的行动”，这个工作就是绩效管理，也就是我们今天的主题要讲的内容。在开始正式内容之前，我们首先来看一下经理的价值，经理是干什么的？他的价值何在？我们看，关于经理的价值，有这样的三个事实：事实一，管理是经由他人的努力而完成工作的互动过程，这个事实大家认可吗？（提问）没错，管理是一个互动过程，是经理和员工一起完成工作取得绩效的过程，这是我们首先要确认的一个事实。有句话说的好：“当你自己把事情完成时，你是一个技术员，当你通过别人的力量把事情完成，你才是一个经理人。”我想我们的经理人不愿被别人视为拥有经理职位的技术员吧？再来看第二个事实，事实二，经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要，这个事实很明显，假设你是一个带领10人的部门负责人，有一个月你出差不在公司，那么在目标计划的引领下，员工的工作基本可以有序开展，即便达不到100%的成果，也可以达到70%，换位一下，假设这个月10个员工都不在，只有经理一个人，那么这个部门的绩效结果会怎样？是不会很更差，甚至有可能完全没有章法。所以说，经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要。第三个事实，经理的价值不在于自己做了什么，而在于员工做了什么。通常，经理都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来，在被提拔之前，公司考核他们是以他们做了哪些工作，获得了哪些成果来衡量他们的业绩，但是当被提拔为经理人的时候，公司考核他们的方式改变了，不再是看他们本人干了什么，而是看他所带领的部门的员工做了哪些工作。很多刚刚提拔上来的经理并不适应这种改变，仍然凭着先前的惯性去干工作，凭着兴趣去干工作，仍旧喜欢钻研业务，而不是带领团队，所以这些经理的考核业绩通常比较糟糕。所以，有句2话说，作为经理要放弃自己感兴趣的事，因为这些经理感兴趣的事情往往成为他们提升自己的障碍，往往因为钻研业务过了头，犯了亲力亲为的错误，因为钻研业务投入太大以至于没有时间关注部门整体业绩的提升，忽视了员工的存在，没有做好组织领导协调控制的工作。这是第三个事实。基于这样三个事实，我们可以得出一个结论：经理存在的唯一价值是帮助员工成长，这也是我们今天副标题的含义。这是我们这次课的核心主题，通过绩效管理，帮助员工成长，实现经理的价值，今天我们的课题将紧扣这个主题进行。现在认识了经理的价值，我们就要开始进入我们今天的主题：绩效管理。先来讲一个小故事：唐僧师徒的故事。唐僧团队是一个知名的团队，这个团队取得了辉煌的业绩，不远万里取来万卷真经，唐僧目标明确、意志坚定，孙悟空英勇果敢，工作卖力，打妖不倦，沙僧勤勤恳恳，任劳任怨，忠实地守着那副担子，八戒乐观开朗，经常能活跃团队气氛，师徒四人可以成为团队合作的典范。但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，悟空，天上有几个太阳，悟空说，一个，师傅，好，答对了。给你一把伞。又问沙僧，天上有几个月亮，沙僧答道，一个，师傅好，也对了，给你一把伞。八戒一看，啊哈，这么简单，我也行，于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，天上有多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：1949年10月1日，好，给你一把。又问沙僧，中国的人口有多少亿？沙僧说是13亿，好的，答对了，沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，师傅，你别问了，我跳。然后纵身一跳，师傅双手合十，说，阿弥陀佛，殊不知这次伞有四把。故事讲完了，这个故事说明了什么问题？考核是一个信号，是一个导向，企业设计绩效考核代表了一种导向，这种导向可以促使员工做出相应的行为改变，那么，你的绩效考核是帮助员工改善，还是为难员工，制造困难？让员工无论如何也逃不出如来佛的手心？这是值得我们大家思考的问题。（分析、讨论经理的价值，结合公司现目前的管理状况）3好的，我们下面进入今天课程的内容。今天的课程分为三个部分，第一个部分是理论综述，简要介绍一下绩效管理的基础理论。第二部分是绩效管理的流程，也就是绩效管理的四个大的环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进。这其中，绩效辅导是重点环节，也是企业通常做的比较薄弱的环节，我还给大家介绍一些方法和技巧，帮助员工提升绩效评估的技能。第三部分是绩效考核结果的应用环节，我们会讲六种应用。第一部分，绩效管理理论综述一、绩效管理的概念首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。）绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。二、绩效管理的目的接下来我们看一下绩效管理的目标，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。4前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊，经常停留在填表打分的层面。三、绩效管理不是什么要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；绩效管理不是经理对员工做某事，也就是说，他不是经理的专利，不是经理对付员工的手段和工具，它一定是经理和员工共同完成绩效的过程，而不是对员工做某事。绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒，经常有经理吓唬员工，再不好好干活，我考核你，看你老不老实，这是错误的观念，绩效管理是帮助员工成长的思想而不是动则挥舞吓唬人的大棒，如果有经理这样看待绩效管理，那一定他对经理本身的价值——帮助员工成长缺乏基本的认识。绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作，绝不是在绩效不好的时候才使用。有的企业说，现在的员工工作积极性不高，执行不到位，我们搞考核吧。这种思想要不得，即便你在这个时候搞了考核，也是浪费资源浪费时间的，因为你根本没有理解绩效管理是什么。填表打分是经理最熟悉的工作了，也是经理在绩效考核中做得最多的工作了，因为这个工作最简单，就是在人力资源部下发的表格上打个勾，给个分，不耽误时间，容易完成，所以经理喜欢做这个工作。但是，我们说，绩效管理是一个管理程序，绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就可以改善绩效，我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统，直接打一个分就是了。事实上不是这样。它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。这也紧扣我们的主题，和员工互动，帮助员工成长，这才是绩效管理的根本。四、绩效管理和绩效考核的区别我们来看一下，绩效管理和绩效考核的区别什么？经常有经理搞不清二者的概念，甚至经常把两者混淆，等同看待。这样的误区认识给绩效考核的推行工作制造了很大的障碍。51、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看；而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来，是向前看。2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行？好不好？而绩效管理主动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析；3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是以目标的结果进行衡量，更加客观。5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反馈面谈。7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的绩效管则是以企业的运营目的为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管理程序。8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行，并在整个过程中参与。10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提到做考核，第一个目的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系，调节员工的工作节奏，等等。）五、绩效管理中的职责分工绩效考核是谁的工作？当问这个问题的时候，得到的回答经常是，这是人力资源部的工作，老板这样认为，所以，一旦绩效考核推行不好，就只问责人力资源部，埋怨人力资源部无能，直线部门的领导也这样认为，所以，当人力资源部组织绩效管理工作的时候，就有怨言，说又为人力资源部打工，整天填表，也不知道填这些表有什么用。最后导致大家形成一种印象，一提绩效考核，就认为是人力资源部的工作，实际上是不是这样呢？6前面我们讲了，绩效管理是一个管理程序，它涉及到企业的各级管理者，每个层级在这里面扮演的角色都不一样。老总：支持、推动人力资源部：设计、咨询、监督、总结直线部门：执行、反馈员工：绩效的主人六、绩效管理中常见的问题我们来看一下绩效管理中常见的问题，第一个是老总缺位，老板一般都是支持公司推行绩效管理的，特别是在前期设计方案的时候，老总的参与度还是比较高的，经常抽空参加