绩效管理的作用及存在的问题

第四章绩效管理《人力资源管理》第一节绩效管理的作用及存在的问题2019/9/15第四章绩效管理导入案例新浪的开门七件事七个绩效指标——5个业务指标2个行为或管理指标2019/9/15第四章绩效管理本章重点绩效定义及影响因素绩效管理的作用及与其它模块的关系组织在绩效管理中存在的问题2019/9/15第四章绩效管理一、组织绩效与个人绩效(一)组织绩效坎贝尔（campbell）古佐（Guzzo）普里查德（Pritchard）弗勒德和奥利恩（FloodandOlian）、费伊（Fay）佩帕德和普里斯（PeppardandPreece）布雷德拉普（Bredrup）卡普兰和诺顿（KaplanandNorton）2019/9/15第四章绩效管理一、组织绩效与个人绩效（二）个人绩效对个人绩效的本质看法主要有三种观点：一是认为它是个人的工作产出与结果二是个人的行为与能力三是个人素质2019/9/15第四章绩效管理二、绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。2019/9/15第四章绩效管理三、绩效管理与其它人力资源实践的关系绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也与其他环节有着密切联系。1、绩效与职务分析2、绩效管理与招聘选拨3、与薪酬体系4、与培训开发2019/9/15第四章绩效管理四、绩效影响因子（一）能力（competency）1、能力素质模型行为、知识技能占1/10，价值观、自我形象定位（自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/102、洋葱模型（Boyatzis）（二）激励motivation（机会）：绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系（三）态度2019/9/15第四章绩效管理思考：国内企业为什么实施绩效管理常常失效？2019/9/15第四章绩效管理五、企业在个人绩效管理中面临的困难1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反映员工的真实工作状况,引发员工不满3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过场甚至受到抵制4、考核达到的效果与初衷相悖5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工2019/9/15第四章绩效管理思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施5月,某民营企业的总裁从光华管理学院EMBA班回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你是公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。2019/9/15第四章绩效管理就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？2019/9/15第四章绩效管理六、高效的员工绩效管理体系构建要点1、把握绩效管理方案的出发点和归宿：战略目标实现和员工发展2019/9/15第四章绩效管理2、完善绩效管理流程，并坚持执行（1）绩效目标与绩效计划的设置：A、指标的一致性B、好指标的SMART原则C、指标分解方法及实例（2）绩效沟通（辅导）和反馈：3+1的沟通过程（3）绩效考评2019/9/15第四章绩效管理绩效考评流程组织目标分解绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标、行动计划时间：新绩效期间开始绩效的实施活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨指导时间：整个期间绩效的考核活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期绩效结果的反馈沟通；活动：主管与员工讨论评估结果时间：结束时绩效管理循环2019/9/15第四章绩效管理确定绩效评价的目的绩效评估的人力资源管理目的1．薪资管理2．工作反馈3．衡量个人优缺点（任职资格）4．记录员工决策5．确认个人工作绩效6．决定提升7．衡量劣质工作8．帮助目标确定等级(7分制)5.855.675.415.155.024.804.964.902019/9/15第四章绩效管理确定绩效评价的目的（续）9．继续或终止聘用决策10．评价目标完成情况11．满足法律要求12．调任和分配决策13．临时解雇决策14．满足员工培训需求15．确定企业培训需求16．员工计划编制17．巩固管理者权力18．确定企业发展需要19．确立有效研究的标准4.754.724.583.663.513.422.742.722.652.632.302019/9/15第四章绩效管理（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标（2）考核指标一致性分解2019/9/15第四章绩效管理（3）KPI提炼原则及方法KPI设置的SMART原则：Specific,Measurable,Acceptable,Realistic,Timable.2019/9/15第四章绩效管理投入发展战略客户服务经营成果学习与发展的能力客户管理客户需求客户投诉利润市场分额人力资本劳动生产率员工职业发展业务拓展市场计划企业文化建设财务安全资金效益成本控制渠道管理供应商供应链销售管理采购投资收益融资能力KPI设定鱼刺图分析供应管理客户管理财务管理2019/9/15第四章绩效管理例：某销售部门的KPI目标内容评估标准权重绩效目标•客户满意度客户满意度比上季度提高5％0.3•销售收入及增长率销售收入完成**万元，比上季度增长10％0.2•人均净利润人均利润达到**万元0.2•产品销售成本率产品销售成本率控制在**％至**％范围内0.1•绩效改进目标•市场占有率**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一0.1•营销队伍建设提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元0.12019/9/15第四章绩效管理（3）工作(绩效)计划编制对已确定目标的清晰表述——绩效计划表目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：应包括的内容：目标、指标、权重、完成期限、措施、相关责任部门、数据来源2019/9/15第四章绩效管理目标设定表(绩效计划表)2008年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重）目标（干什么衡量标准（程度）措施和手段（怎么办）完成时间相关部门2019/9/15第四章绩效管理（4）重视绩效沟通反馈（目标认同管理）案例：DHL、朗讯“3+1”——三阶段的沟通配合行为记录即业绩辅导及业绩评价辅以行为记录（在很多企业很难做到）2019/9/15第四章绩效管理《亮剑》视频（01-3、01-2）2019/9/15第四章绩效管理B、业绩辅导对话——过程监控是绩效管理的一个关键环节，它应从目标设定开始到考核反馈结束，贯穿始终。2019/9/15第四章绩效管理经理需做的工作：了解员工的工作进展情况了解所遇障碍（倾听员工意见，鼓励说出顾虑，通过提问，摸清员工的问题所在）提供必要的领导支持和智力帮助（在了解对方感受前下，对员工的抱怨要进行正面引导）将工作表现反馈给员工，包括正面和负面的尽量提供员工所需培训定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况2019/9/15第四章绩效管理目标过程管理表（MBO表二）负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标沟通情况上级：签字：本人：签字：目标2019/9/15第四章绩效管理例：LG化学的销售部门期中检查表（过程管理表）2019/9/15第四章绩效管理NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司Ⅰ成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理Ⅱ战略产品销售ABS201350$/T目前销售1350$/T，有增加趋势。有必要树立更加积极的销售对策运营。Ⅲ有限利益增大SAN15143$/吨预计下半年AN供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性SYSTEM构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。2019/9/15第四章绩效管理C、业绩评价（绩效反馈面谈）给员工正式的定期的并有记录下来的反馈信息认可优点和成功描述事实，侧重表现，对事不对人，勿把性格做为评价焦点找出差距，诊断出原因，研究如何能提高绩效。提供有关员工如何才能持续发展的信息落实下一年的绩效计划和工作重点2019/9/15第四章绩效管理例:《亮剑》视频01-72019/9/15第四章绩效管理目标评估表（MBO表三）权重衡量标准完成程度困难程度促进目标实现的关键控制要素业绩目标面谈记录优秀事项综合评价（优良差）奖惩决定：目标2019/9/15第四章绩效管理（5）考核结果与激励挂钩与激励制度挂钩的权重、构成可根据企业文化。如INC总体上有30%的薪酬与绩效评估有关。2019/9/15第四章绩效管理例1IBM以个人业务承诺PBC（personalbusinesscommitments）为中心的绩效考核体系2019/9/15第四章绩效管理3、员工绩效考核方案设计需解决的三大问题——管理、业务流程定位与考核评价方案管理定位（1）完善公司治理结构与组织架构理顺制衡权力，如果经营管理层与执行层职责不清或经常越位，会让员工难以适从，相互推诿，责任感消失。（2）诊断企业管理现状，了解企业文化、管理水平和业务流程（价值链，见万科、华为的业务流程）。2019/9/15第四章绩效管理例：华为的业务流程和绩效考评建立和健全面向流程的统计和考核指标体系是关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心2019/9/15第四章绩效管理（3）绩效考核体系设计的技术要点谁/什么被评估？评估者？时间（周期，长短）客观/程序化评估还是主观评估？相对还是绝对绩效？系统还是非系统的方法？评价结果是按固定比例分布还是非固定？精细的还是粗糙的绩效区分？2019/9/15第四章绩效管理案例3：朗讯公司怎样进行绩效管理1、目标制定每年年初，员工与经理一起制定一年的目标。经理要与高层经理制定自己的目标。包括业务目标、行为目标和发展目标。2、目标执行每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响。一种是反馈，一种是指导培训,一种是认可激励。3、业绩评估4、评估结果的执行第二节绩效评价方法2019/9/15第四章绩效管理本节重点绩效评价方法：关键绩效指标体系平衡计分卡体系目标管理法360度评估反馈法2019/9/15第四章绩效管理第二节系统的绩效管理方法模式的选择是一个灵活而权变的过程。目标管理(MBO)与关键业绩指标体系(KPI)是现时国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导向）和BSC2019/9/15第四章绩效管理一、关键绩效指标体系（KPI）（一）含义及核心思想只评价与其战略实现关系最密切的少数关键绩效指标。通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。（二）建立流程分解企业战略目标：鱼骨图法2019/9/15第四章绩效管理客户服务利润与成长技术创新市场地位客户获利率客户满意率产品效能净资产收益市场领先销售收入成本控制市场竞争力营销网络市场占有率市场规模研发成本客户投诉客户需求新产品获利率劳动生