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绩效管理知识培训绩效管理系统定义：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理系统的构成绩效管理系统的结构设计绩效管理系统分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系、结果反馈体系。（一）绩效指标体系绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，可以把绩效指标分为：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）岗位职责指标（PositionResponsibilityIndicator，PRI）工作态度指标（WorkAttitudeIndicator，WAI）岗位胜任特征指标（PositionCompetenceIndicator，PCI）否决指标（No-NoIndicator，NNI）按照企业层次的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等，在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上两个维度进行构建的。（二）考评运作体系考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。（三）结果反馈体系结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源其他子系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。战略性绩效管理系统模式绩效棱镜是由英国克兰菲尔德大学研究人员提出的新的绩效管理框架，图中描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者奉献、战略、流程和能力。绩效棱镜的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。绩效棱镜之所以能够做到这一点的原因有两点，首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后，从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。绩效棱镜绩效棱镜包括相互关联的五个方面：1、利益相关者的满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求；2、利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求；3、战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；4、流程——能够执行组织战略的流程；5、能力——能够运作组织流程的能力。这五方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。一、关键绩效指标体系的设计（KPI）关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一阶段某一个企业战略上要解决的最主要的问题，因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。至于怎样从目标转化为指标体系，需要采用不同的工具，下面主要介绍如何平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。（一）战略地图战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。战略地图：企业如何创造价值某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI（二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。（三）目标分解鱼骨图鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士首先提出，所以也叫作“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、环境（Environment）六大方面（被称为5M1E）查找问题。在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI。同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤为：1、确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关；2、确定业务标准：定义关键成功要素（CSF），满足业务重点所需的政策手段；3、确定关键业绩指标。这样，通过“企业—部门—班组—岗位”的层层分解、互为支持的方法，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。由任务分工矩阵得到的人力资源部的工作任务（战略性衡量项目）主要有四个，即队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展。分别将这四个工作任务填写到鱼骨图的“背部”和“腹部”方框内，再根据企业实际情况为每一项工作设计若干KPI，比如围绕“制度建设”的KPI有四个，即制定制度数量、制度发布时间、制度修改次数、制度投诉数量。队伍建设制度建设人员发展企业文化建设人力资源部目标分解（四）关键绩效指标体系的内容和要求1、关键绩效指标体系的主要内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有KPI设计完毕后，可以把全企业所有的KPI总在一起，组成KPI库。每年在做战略规划部署的时候，可以根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，以考评企业各层面部门和岗位的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。2、设计关键绩效指标体系的原则（SMART原则）在设计确定关键绩效指标体系时，必须满足以下5个方面的原则要求：（1）明确性原则（Specific）：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的牵引性；（2）可测性原则（Measurable）：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标；（3）可达成原则（Attainable）：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；（4）相关性原则（Relevant）：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标；（5）时限性原则（Time-based）：关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。（五）关键绩效指标的分解以上所制定的指标都关系到年度KPI，为了更好地跟踪年度指标的完成情况，保证其顺利完成，有必要在时间的维度上对指标进一步分解。岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责工作内容”归纳总结提炼而成的指标。因为工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划分为KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象所编写的工作说明书）。二、岗位职责指标的设计（PRI）三、工作态度指标的设计（WAI）在企业中常常见到这样一种现象，一个人能力很强，但出工不出力，而另一个人能力不强，却兢兢业业，干得很不错。两种不同的工作态度，就产生了截然不同的工作结果，这与能力无直接关系，主要与工作态度有关。所以，需要对员工“工作态度”进行考评，即要建立工作态度指标。四、岗位胜任特征指标的设计（PCI）岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。五、否决指标（NNI）否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果，比如说生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有的工作绩效成绩，其结果是该部门领导人的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。六、绩效指标库企业的所有绩效指标制定完毕以后，有必要按照相同的格式汇总在一起组成绩效指标库。在建立指标库时，指标的编码就至关重要，这是为了查询检索的方便，也便于管理。指标库可以从企业组织层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、第三层面分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI，第四层面为各岗位员工的KPI、PRI、PCI、WAI和NNI。在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等内容。（一）编号为了方便管理和辨认，可以为每一个指标进行编号处理。编号可以结合指标种类、层次和部门进行综合编号。（二）名称指标名称是说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标大概的范围与性质，如客户满意度、质量达标率等。（三）定义指标的定义就是对指标的性质和内容进行详细的描述。如客户满意度是描述客户对企业的产品和服务满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的规定，让人理解它的内容。（四）设定目的描述“通过考评欲达到的目的”，也即设定该目标的意义所在。在于说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？”的问题。如设定“客户满意度”的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况，根据客户的反馈情况及时调整企业的客户服务工作、提高工作水平。”（五）责任人责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。（六）数据来源指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如果没有合适的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好坏差异程度，如重大安全事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是保卫部。（七）计算方法计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以避免产生歧义。如客户满意度是根据“客户满意度调查表”的结果进行计算的。（八）计分方式计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法包括五种：百分率法、区间计分法、0-1法、减分考评法以及说明法。1、百分率法是用指标的实际完成数值除以标准值计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。这是一种非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后分值完全对应，是一个连续的分数。计算公式如下：考评得分=实际分/标准分x权重分数2、区间计分法按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。3、0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。这种计分方法主要是对那些强制性指标设定的。4、减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，当发现指标在完成过程中出现异常情况时，