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第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。2、指经过评价的工作行为及其结果。（二）性质：1、多因性2、多维性3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的：1、战略目的2、管理目的3、开发目的（二）四个构件：1、绩效计划2、绩效监控3、绩效评价4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（ManagementbyObjects，MBO）彼得¡¤德鲁克（PeterDrucker）1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以¡°企业的使命和任务，必须转化为目标¡±，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。1、内涵所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。2、特点（l）重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。（2）建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。（3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。3、目标管理的基本程序（1）目标的设置①高层管理者预定目标②重新审议组织结构和职责分工③确立下级的目标④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议（2）实现目标过程的管理首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。（3）总结和评估达到预定的期限后，下级首先进行自我评价，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。4、对目标管理的评价（1）优点①对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效②有助于改进组织结构和职责分工③启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。④促进了交流，改善了人际关系。（2）缺点①目标难以制定②目标管理的哲学假设不一定都存在③目标商定可能增加管理成本④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。二、标杆管理（benchmarking）1、内涵不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。2、类型：（1）内部标杆（2）竞争标杆（3）行业标杆（4）最优标杆3、流程4、优势（1）建立以绩效改善为关注点的绩效评价标准（2）激发个人、团体和整个组织的潜能，提高企业绩效（3）有利于促进企业经营者激励机制的完善三、平衡计分卡（balancedscorecard，BSC）罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿1、主要内容（1）客户角度：客户如何看待我们？（2）内部业务角度：我们必须怎么做？（3）创新与学习角度：我们是否能够不断创新并创造价值？（4）财务角度：如何满足股东的要求？第二节绩效管理的工具与技术2、指标体系（1）财务指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值，即对销售收入的增长、降低成本和提高资产利用效率等的衡量。如：销售收入、应收帐款周转率、坏帐比率、净资产收益率、存货周转率、产成品周转率、固定资产利用率等。（2）客户指标客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动，使企业对为客户提供什么价值形成清晰的认识。如：客户满意度、产品退货率、顾客回头率、新顾客比率、及时交货率等。（3）内部运营指标内部运营角度关注能提升企业经营水平的关键流程或对客户满意度有最大影响的业务程序。如：合格品率、产品可靠性、研发投入回报率、生产线成本、订货交货时间等。（4）学习与成长指标学习与成长是另外三个指标取得出色成果的基础，即对人力系统和组织程序的衡量。如：员工培训参加率、员工满意度、员工流动率、员工生产率、员工获提升比率等。3、运用BSC的前提（1）战略目标能层层分解，并能够与部门、个人目标达成一致；（2）四个方面的指标之间存在明确的因果驱动关系；（3）员工能胜任各自工作；（4）配套制度是健全的。四、关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）1、内涵是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。2、确定方法（1）标杆基准法将自身的关键绩效行为与基准行为进行评估和比较，分析基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法。（2）成功关键因素分析法分析企业获得成功的关键领域（keyresultareas，KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors，KPF)，最后提炼出关键绩效指标。3、鱼刺图、平衡计分卡与关键绩效指标鱼刺图：日本石川馨针对关键战略目标寻找关键成功要素，进而确定公司级KPI。鱼刺图中的鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。关键成功因素（KSF）是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。第二章绩效计划第一节绩效计划概述一、何为绩效计划（一）概念绩效计划是在组织战略部署和团队目标确认的基础上，评价者与评价者对被评价者在绩效周期内的工作目标、评价标准和工作环境进行沟通，进而形成绩效契约的过程。1、绩效计划：关于工作目标和标准的契约绩效计划的内容：（1）员工在本周期的主要工作内容和职责是什么？（2）目标是什么？应达到何种结果？如何实现目标？（3）结果如何衡量？评判标准是什么？（4）各项工作目标的权重如何？（5）员工有哪些权利？决策权限如何？（6）如何对工作进展进行沟通？（7）员工是否有必要接受培训？2、绩效计划：管理者与员工双向沟通的过程沟通的内容：（1）管理者对员工：①组织整体的目标是什么？部门目标是什么？②对员工的期望是什么？③对员工的工作制定什么样的标准？④完成工作的期限应如何确定？（2）员工对管理者：①个人对工作目标和如何完成目标的认识②个人对工作的疑惑和不理解之处③个人对工作的计划和打算④完成工作的过程中可能遇到的困难和需要的帮助3、制定绩效计划的前提：参与和承诺个人坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：（1）形成态度时的卷入程度（2）是否为此做出正式承诺4、绩效计划的基础：组织战略目标分解与工作分析二、绩效计划的制定程序（一）准备阶段1、收集信息：（1）组织信息（2）团队信息（3）个人信息2、选择沟通方式（二）沟通阶段1、沟通环境2、沟通原则3、沟通过程：（1）回顾相关信息（2）确定关键绩效指标（3）讨论主管人员提供的帮助（三）审定和确认阶段1、员工的工作目标和组织目标紧密相连，且员工清楚两者之间的关系2、员工的工作职责能反映本周期内的主要工作内容3、管理者与员工对员工的主要工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准和权限达成了共识4、管理者与员工清楚可能遇到的困难和障碍，且明确管理者应提供的支持和帮助5、形成了管理者与员工达成共识的协议三、绩效计划制定的原则1、战略一致原则2、突出重点原则3、全员参与原则4、可行性原则5、客观公正原则6、综合平衡原则7、职位特色原则8、价值驱动原则四、员工绩效计划的制定流程1、职位工作职责界定职位工作职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。主要由人力资源部门协助公司高层管理者来完成的。2、设定关键绩效指标主要是根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评价者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。由各级经理根据直接下级的关键职责，结合部门（本人）的关键绩效指标，与被评价者沟通确定被评价者的关键绩效指标。3、工作目标设定公司内部不同职位的工作性质，存在着很大的差异，并非所有职位都是可以用量化的关键绩效指标来衡量的。因此，同样，经理需要与被评价者沟通，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评价者的职位描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键绩效指标的补充和完善。作为关键绩效指标的补充，不能和关键绩效指标内容重复，且由于关键绩效指标相对于工作目标完成效果评价，其客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用关键绩效指标衡量的工作领域应首先考虑使用关键绩效指标，在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价。只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容。不宜过多，一般不超过5个。不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，应只针对单一的工作方面。4、权重分配权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评价者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评价的科学合理。（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配（2）关键绩效指标权重的确定（3）工作目标权重的确定5、确定