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LEDLightsupFutures绩效管理知识人力资源部知识改变命运，知识成就未来。类别科目教材号管理类人力资源M-HR-003绩效管理的概念绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考核不等同于绩效管理绩效考核不等同于绩效管理，它是绩效管理中的一部分。绩效管理是一整套的评价管理系统，它包含了绩效计划，绩效评价，绩效诊断辅导，绩效反馈（面谈），绩效改善（再实施）。心理误区症状光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人印象考核下属宽容化倾向考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准集中化倾向不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据好恶倾向依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽一点，不能做到实事求是逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标倒推化倾向即先为某人确定一个考核等级或考核分数，然后将考核分数倒推颁布于各考核要素轮流倾向为应付制度的有关规定，将差或好的考核等级，在下属间轮流分配人情关系化倾向把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具临时化倾向平时不关心下属，不关注考核工作，临近考核期，仓促上阵，忙于应付，考核后也不与下属沟通随意化倾向不按员工考核制度的规范要求，而依个人意愿和个人的理解，随意地进行考核绩效考核心理误区传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感动突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上－下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累，数据充分凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标考核观念比较目录1.绩效考核的重要性2.考核的执行者角色3.业绩定量考核技术4.行为定性考核方法5.绩效改善绩效管理6.绩效运用一、为什么要进行绩效考核？美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和去留提供依据；2、组织对员工的绩效考评的反馈；3、对员工和团队给组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据；5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6、了解员工和团队的培训和教育的需要；7、对员工职业生涯规划效果的评估；8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。二、绩效考核的重要性•绩效管理是管人的整套体系，是管理者必须具备的能力；•骨干员工和经理的区别：大部分经理从骨干员工提上来的，骨干员工只要做事，经理不仅要做事还要管人，即人+事；•绩效管理的三个环节：目标管理、员工指导、绩效考核。其中考核是绩效管理的一个重要环节；•对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；三、管理者不做绩效管理，还能做什么！绩效管理首先是管理。管理者的管理五大职能——计划、组织、领导、协调、控制，完全可以在绩效管理的四个环节中找到对应关系。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人事行政部的专利，是管理者日常管理的一部分。绩效管理特别强调持续不断的沟通，该过程是由员工和管理者之间达成的协议来保证完成的。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈－－达成结果的过程。四、何谓绩效管理•定义：绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。•业绩指员工的工作效率及效果。•能力指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。•态度指员工对工作的投入感。4.1.绩效包含1.工作绩效=工作结果+工作过程(行为/素质)2.工作绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)除了今天给公司带来的成绩未来可能给公司带来的价值4.2.业绩、能力、态度在考核中的应用•三者的主要价值•由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）•不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。•对于管理岗位，业绩可能是最重要的。•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。•对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留要素业绩能力态度一般权重80%10%10%五、绩效考核与传统人事考核的区别人事考核重点绩效考核重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得—失（WIN-LOSE）双赢（WIN-WIN）人力资源程序结果与行为威胁性推动性与报酬直接相关持续改进与报酬关联六、考核中直线主管与HR所扮演的角色HR主管的职责：•建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法；•对其它部门主管培训考评的技能；•监督考评体系的运用，更新考评系统。六、考核中直线主管与HR所扮演的角色直线主管的职责：•提供考评要素、定义、权重配分；•与下属共同制定考评标准；•公正地对下属进行评价；•与下属进行绩效面谈，提出改善计划。6.1.考核执行者：直接领导优点：•直接领导通常处于最佳位置来观察员工工作业绩•直接领导对特定的单位负有管理的责任•下属的培训与开发和管理者的评价紧密相连缺点：•直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，而忽视其它的方面。•直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而操纵对员工加薪和提升决策的评价。6.2.考核执行者：下属优点：•下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果•激励管理者注意员工的需要，改进工作方式•有利于听取员工的意见缺点：•员工可能担心遭到报复•在小部门中对评价者保密很困难•容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些原则。6.3.考核执行者：同事优点：•同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的作出评价•同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素•认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入•同事评价包含各种观点且不针对某一员工缺点：•实施评价需要大量时间•区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难•同事评价中可能会有私心•没有让人们严格遵守规定的动力6.4.考核执行者：人力资源管理者优点：•能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论•对某些不易考核的项目实行量化缺点：•需投入较多的时间和精力•有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入•人力资源管理者对部门实际情况不了解6.5.考核执行者：自我优点：•员工处于评价自己业绩的最佳位置•能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进•自我评价会使员工变得更加积极和主动缺点：•寻找借口为自己开脱•隐瞒或夸大实际情况七、绩效管理流程图组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效辅导：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导性建议。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考核：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动7.1.绩效管理－“PdcA”循环计划考核辅导应用沟通人力资源部角度管理者角度战略八、绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。建立工作期望，达成承诺促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。设计评价体系设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。进行业绩评价客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。绩效考核面谈主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。九、一些常用的绩效评估方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法平衡计分卡（BSC）目标管理法（MBO）360度反馈方法9.1.平衡计分卡的组成部分学习发展类指标例如：•新业务服务收入•内部员工满意度•部门协作满意度•每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•客户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益内部营运类指标例如：•安全事故率•工程项目完成周期率•工程项目质量•返工率一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：9.1.平衡计分卡（BSC）BSC的因果链：财务业绩指标顾客满意流程改善学习提高通过四项内容的考核，实现企业发展的平衡和持久。9.2.目标管理法（ManagementByObjectives）目标分解示意图：年度一级考核部门1董事会总体战略KPI年度目标KPI部门目标KPI总经理部门2部门3‥‥‥月度二级考核BSC因果分析法关键事件法基于沟通的业绩评价教育培训树立榜样指导员工职业发展工资调整绩效薪酬分配层级晋升职位调整9.2.目标管理法（ManagementByObjectives）MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈确定考核目标——SMART原则要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。明确的（SPECIFIC）明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话……”可评估的（MEASURABLE）量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“……（增加）到每班次处理160次通话。”有行为导向的（ACTION-ORIENTED）执行，运作，创造成果例：“增加……签定的合同数量……”切实可行的（REALISTIC）实际，可实现，精确，可行例：“……从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同”受时间和资源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”十、绩效考核量化技术绩效量化的八要素：归纳考核项目一界定项目内涵列举计算公式确定考核目标权重项目配分制定评分规则定位数据来源区分考核周期二四三五六七八10.1.量化考核表考核项目项目内涵计算公式考核指标Di权重Fi（%）评分规则数据来源考核周期得分Pi最高指标考核指标最低指标1、2、3、4、5、6、合计得分：被考核人：考核人：人事备案：10.2.考核项目归纳方法及原则方法：根据公司的战略目标分解后的部门目标（工作计划）；岗位的职责；上级交办的任务（组织要求）；内外部客户的需求。原则：体现岗位核心价值的；花费工作时间较多的；达成结果难度较大的。10.2.描述考核项目的维度考核项目从下列五个主要维度中的一个或一个以上选取，以确定关键目标领域是否适宜。这些类别为：数量：例如，收入和产量水平。质量：例如，顾客欲望的满足程度，产品的质量的好坏。时间：例如，招聘到位天数。成本：例如，服务成本和制造成本水平。内外客户的评价：例如：培训满意度。10.2.考核项目的维度的理解IE考核项目的衡量(例）IE工程师考核项目名称考核项目名称项目名称1标准作业指导书编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度产能提高率（时间/效率）人工成本降低率（成本）3……10.3.为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。10.3.界定项目内涵的方法确定的考核项目须分别进行详细的定义说明，定义时应清晰准确，不能让人产生歧异。界定考核项目的内涵应遵循以下六个步骤：