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年终绩效管理高级研讨班年终到了，考核的烦心事也来了---1、目标设定2、目标实施3、绩效考核4、奖罚管理绩效管理的流程人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10%工资，“良”加6%的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。他的做法对不对1、目标设定2、目标实施3、绩效考核4、奖罚管理绩效管理的流程1、目标类型和权重；2、目标设定的来源；3、目标设定的格式；4、目标设定的过程；5、目标与职位说明书；6、常见问题；7、平衡记分卡介绍。目标设定1.目标类型业绩目标能力目标（知识、技能、能力、观念）技能——容易后天掌握，外显能力——先天因素较多，内隐能力考核的三方面：驱动力、判断力、影响力行为目标（态度目标）目标的类型员工业绩目标行为目标发展目标（不占权重）主管业绩目标行为目标人员管理目标发展目标（不占权重）A·责任心·团队合作·紧迫感·客户中心（3A）·结果中心A·适应性A·进取性常见行为目标·绩效管理（目标管理和绩效考核）·激励·反馈·辅导·团队建设常见人员管理目标（PM）·知识掌握·技能提高·能力发展·观念改变（以上通常在年底考核，但不占权重）常见个人发展目标（PDP）只要他（她）们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他（她）们的傲慢与坏脾气。PETERDRUKER78业绩目标32行为目标通常的权重分配百年老店的权重分配行为楷模有效需要改进业绩低中高行为与业绩同样重要“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST注重核心价值观念Motorolain1930Boeing747Johnson&JohnsonTylenolin1982Zenith“正直”McDonnellDouglas“技术领先”“责任”Bristol-MyersBUILTTOLAST·股票市场＄415BUILTTOLAST·“银牌”公司＄955·“金牌”公司＄63562.目标设定的来源·公司目标·主管目标·客户意见·同事意见·员工意见·职位说明书·市场/同行/对手泰德公司·性质：民营·成立：1990·产品：食品类·销售额：9亿·人数：500泰德公司组织结构图目标分解四项傻瓜原则·直接套用（独立负责或共同分享）；·间接改造（范围、数字）；·普遍适用（通用目标）；（包括安全、质量、人员管理）·日常工作（坚持不懈地）。HR目标设定·分组找客户（用人部门、员工、老板）·与客户约时间，附面谈大纲·去年对HR最满意的三个方面；·去年对HR最不满意的三个方面；·今年对HR最大的三个期望。·面谈（一小时）·HR会议·客户意见；·总部/总裁意见；·HR目标；·HR各职能目标（由非职能员工提议）；·员工个人目标。3、SMART目标格式S——Specific具体的M——Measurable可衡量的A——AgreedUpon双方同意的R——Realistic现实的T——Timebound有时限的衡量指标定量·数量·质量·成本（按预算）·耗时衡量标准（定量）·数量·成本·利润·每件成本价·产量·实际对比预算·收入·质量·耗时·废品率·装机时间·出错率·到达市场的时间·ISO、GMP等标准·响应时间衡量指标·定性·客户（接受）·主管（批准）——权威·专家（审阅）·同事/客户/（反馈）——非权威非权威反馈1、结构性反馈2、简间书面反馈3、口头反馈2002年亚马逊图书冠军《执行》当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最后达成共识。客观的评价应当是集思广益的结果。（透明的效率最高，但要考虑企业文化）衡量标准总结·尽量找出定量的衡量标准；·没有定量的衡量指标时，要坚决地使用定性的衡量标准；·有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要；·定性的衡量标准可以被监督/矫正·上级主管介入·委员会常见营销KPI·销售额·市场份额·合同额·客户满意度·实现额·新增客户数/率·销量·客户维持率·某产品/服务的销售额/销量·投诉率·销售成本·评比排名·应收款·陈列标准·毛利·净利·销售预测常见制造KPI·产量·生产能力·质量·劳动生产率（人均）·质量标准（标准，企业）·设备使用率·顾客投诉（要放大看）·非计划停机·损耗·成本·安全·环境·恶性事故·污水处理·工伤时间·噪音·消防演习·健康·卫生·职业病·纪律·5S级别·记录·员工满意度常见物流KPI·物流总成本·客户满意度·采购·客户投诉率·运输·客户响应时间·仓储·客户解决问题时间·其他·备货时间·订单处理准确率·采购·库存报告准确率·制造·库存天数/库存周转率·运输·员工流失率·产品可得率·内部制度不符合数/率·产品质量·内部客户满意度·货损率·员工满意度常见研发KPI·新产品/服务数量·上市新产品数量·研发时间·面世（TTM）时间·新产品/服务销售额·新产品/服务销售额比例·研发成本·ROI（投资回报率）·专利数·专业质量标准（CMM）·测试过率·验收标准·BUG数·缺陷/不良率·宕机数·响应时间·解决问题时间·误操作可恢复时间·投诉率·评比排名·客户满意度·研发管理（文件档资料）·员工满意度常见财务KPI·报表时间·财务分析满意度·报表差错数·财务制度数量·现金流·财务制度推出/修改时间·资金成本·内部制度不符合率/率·预算时间·财务法规不符合数·预算监控·内部客户满意度·上市时间·税务策划·上市成本·固定资产盘点频率·部门成本控制常见人事KPI·招聘·培训·薪酬·满意率·行为改变合法性·成功率人事成本预算·周期/及时率建议满意度·招聘成本高级管理人员KPI·ROI（投资回报率）：利润/投资·EVA（经济附加值）：净利-加权平均资本成本率*（总资产-短期负债）。4、目标设定的过程·主管和员工预先沟通·主管自己的目标及衡量标准（让员工看到主管的目标）·有关背景·员工草拟·收集其他信息·草拟业绩目标，发展目标·理解行为目标·正式讨论·讨论业绩目标，发展目标·检查行为目标的理解·（主管）检查管理目标理解·修订存档·员工修订目标·双方签字存档·主管提交人力资源部·如果你有一个员工·如果你有五个员工目标设定的过程需要多长时间5、与职位说明书的区别·目标设定·职位说明书·KPI·职责·动态·稳定·关键、重点·全面·具体的·较笼统·针对个人·针对职位·有时间要求·无时间要求6、常见问题·目标数量·业绩（3—5个）·行为（3—5个）·发展（3—5个）·人员管理（3—5个）目标的周期业绩行为发展·作业人员·销售人员·技术人员·研发人员·职能人员·管理人员·对付变化·老板变了-变不变？·职位变了-变不变？·环境变了-变不变？·指标能变吗？（不调整）·只有发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业是长期的，可以相应地调整相关指标的目标值。原因：1、防止目标的不严肃性2、有的可补偿·指标能变吗？（调整）·由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑,在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.7、平衡记分卡介绍·DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁·RobertKaplan，哈佛商学院教授·1996哈佛商业评论，“将平衡记分卡作为战略管理系统”。策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略---同时将策略转化为---短期的战术和行动---从而使组织战略性地联接起来。长期愿景和策略短期战术和行动BSC的四指标BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业各流程？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力？财务“我们应怎样向股东汇报财务状况？愿景和策略财务指标客户学习和增长财务财力在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：·总收入增长·资产利用·降低成本/提高生产力·投资策略（ROI，现金流）内部运作流程愿景和策略客户指标客户内部运作流程财务学习和增长客户：价值创造的基石是客户群：其核心的测评指标包括：·市场份额·客户争取和保留率·客户满意度·客户利益率愿景和策略内部运作流程指标客户内部运作流程财务学习和增长愿景和策略内部运作流程包含三种主要的运作流程：·业务创新·业务实施·售后服务学习和增长指标客户财务学习和增长愿景和策略学习和增长这部份包括下列各项的基本原理：·员工业务能力·信息系统效果·动机、授权和团队内部运作流程慎用平衡记分卡（局限）·战略清晰？（风险管理能力）·CEO掌控全局？（CEO的职责）·需不需要“平衡”？·所有员工都能用？绩效管理的流程1、目标设定2、目标实施3、绩效考核4、奖勤管理目标追踪·目标追踪的原则·目标追踪的方法·目标追踪后对人的处理方法目标追踪的原则·注意追踪时间·注意个体差异·注意管理成本目标追踪的方法·个体定期报告（不打分）·个体不定期报告·MBWA走动式管理目标追踪的方法·项目总结·定期例会（以活动为中心）·KPI会议（只讨论KPI完成情况、以结果为中心）目标追踪的方法·新员工（个体不定期报告）·部门经理（定期例会或KPI会议）·明星员工（不定期报告）·责任心较差的员工（定期、死盯、每天）·外地办事处销售经理（MBWA）目标追踪后对人的处理·前提·观察·记录·处理·反馈·激励·辅导观察记录表明影响建立和谐确认理解提供事实员工接受员工接受性质澄清顾虑澄清顾虑否否激励辅导是正面积极负面发展是观察主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。刘臣不能很好地介绍主要客户的情况，而且开会时提不出任何建议。王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。观察能为人看到或听到的各种举动。＊根据行为得出的反馈具备可行性。判断在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。＊根据主观判断得出的反馈不具备可行性。正规的激励·加薪·晋升·津贴·调动·奖金·接班人计划·提成·授权·股票·评选·周年庆祝·办公条件·弹性时间非正规的激励·礼物·“谢谢”·蛋糕·书面感谢·午餐·高级管理人·家里请客·员新临感谢·COUPON·宣布·放假·命名·参与正规VS非正规正规·较好规划的·遵守公司制度·有限·多与钱有关·………·预期非正规·较即兴的·体现主管风格·无限·未必与钱有关·………·惊喜如何使用·与贡献挂钩·注意个人特点·及时·具体·结合使用（忌重复使用）HERZBERG理论激励因素保健因素（内在）（外在）·成就·薪酬·认可·福利·参与·工作条件·发展·规章制度Nothingsucceedslikesuccess没有比成功本身让人觉得更成功的。观察记录表明影响建立和谐确认理解提供事实员工接受员工接受性质澄清顾虑澄清顾虑否否激励辅导是积极发展是反馈辅导反馈辅导就是告诉你：就是帮助你发现：·你的优点是什么·如何发展自身及提高绩效。·你的增长点是什么（竞技场）（盲区）（掩饰区）（未知区）更少更少更多更多我知道我不知道他们知道他们不知道Feedbackisthebreakfastofchampions反馈是冠军的早餐不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放放盛有沸水的锅中，青蛙感到烫，立即跳了出来，之后，科学家们把同的的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温，水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来